生物技术研究研讨会反应的问题
6月8日Scrum.org主办了一次网络研讨会在生物技术研究使用Scrum的主题。的网络研讨会由自己主持泰森Bertmaring合作伙伴成功主管绝妙的疗法马特Abbinanti高级项目经理CRISPR疗法。马特和泰森的研讨会包括描述如何使用Scrum和为什么他们的组织。不幸的是,我们没有得到所有观众提出的问题。在这个博客中,我们试图解决其中的一些。为了简单起见,我们分组类似的问题。
对上下文,CRISPR疗法是使用Scrum在一个组织的一部分。绝妙的疗法是采用Scrum在其研究机构。当然,所提供的意见马特和泰森都自己的看法并非两个组织的意见:-)
你如何映射有时非常长的实验冲刺,只能到4周长(在Scrum定义指南)?
当然,科学需要时间和实验运行超过Sprint长度。但问“我们能做些什么在这2周走向目标的团队是一个有价值的问题。生物技术研究的另一个关键成分的Scrum分解工作,并把它的产品待办事项列表。举个例子,如果你有一个实验,包括30的事情,但你只能做10个Sprint是很重要的把其他的20件事放到未来Sprint backlog。此规程确保对未来工作的透明度。它还有助于确保团队不是不知所措不知道接下来可能会。透明度是Scrum的关键部分,所有的工作明确、透明确保团队总是向前,也不承诺。它还提供了一个机会在出现问题时用不同的方式来做事情。团队可以一起工作在一个解决方案可能意味着别人拾起工作,或找到一个替代的解决方案,以自组织方式不依赖传统的自上而下的方向。
以这种方式工作确实需要纪律。工作已经进入产品待办事项列表,而不是只在别人的头上。它还确保团队花时间了解产品待办事项列表,他们可以做什么,如果他们可以帮助当出现问题时。当然,这种程度的纪律可以是一个挑战的人,总是很忙。Scrum不解决这个问题,但它确实使它非常透明,这样当不在积压的东西对每个人都很清楚,我们审查和改进。使用Scrum的一个有趣的副作用是专注于增值工作。通过目标,和随后的透明,通过将工作空间(事件),允许团队检查透明工作基本问题可以问“这工作帮助我们朝着我们的目标吗? '。它强调价值vs工作。Scrum是一个伟大的方式来完成工作,但一个更更好的方法来交付价值。
从我们的经验中学习如何做到这一点的唯一方法就是练习。没有真正的规则在分解产品待办事项列表项(PBI),或者当把它们卷起来。一个规则是,试图创建在Sprint待办事项列表中的待办项符合。Sprint规划的机会打破东西,这需要准备。当然,项目将被添加到是未知的和模糊的待办事项列表,但这些物品应该精制Sprint计划之前。
似乎违反直觉,但实际上更短的冲刺帮助,关注团队和经常检查产品待办事项列表,产品的目标,“产品”本身。每个Sprint使您的团队有机会调整它在哪里会那么团队专注于什么是最重要的。
产品所有者是谁、开发者和Scrum Master ?当你决定谁在Scrum团队或不?
绝妙的疗法启动与Scrum的实验包括整个研发组织,多个团队在实验湿实验室,和计算数据science-oriented团队。每个团队都有一个产品所有者和某人团队志愿者作为Scrum Master,每个团队是由那些“报告”,或通过,产品所有者。每个开发人员或团队成员,是100%分配给相应的团队。你可以阅读更多关于测力计的框架在这里。
在CRISPR疗法的情况下,产品所有者是负责潜在疗法的人。选择开发人员也很直白的人工作在“发展”,新疗法。决定谁是或不是团队基本上围绕实际上是积极工作交付产品。并不是所有的开发人员报告,产品所有者;那些不继续报告功能。这种“双重”报道会引起问题,因为最终我们希望每个人都在Scrum团队专注于交付产品的目标,而不是做一个功能经理预计。但是,通过这些冲突透明在Sprint规划这些早期的问题被解决。
增量的概念在Scrum是一个基本的想法。这个概念适用于生物技术研究项目吗?
当团队在CRISPR和绝妙的治疗首先开始使用Scrum之前的包容产品的目标。产品的目标是添加到Scrum指导2020年11月。产品的目标前,增量的概念总是有点模糊。Scrum团队做增量任务进程,但增量的性质是令人困惑,因为它改变了形状每个Sprint实验开始,研究聚集,结果发现。加上产品的目标,清楚地描述产品待办事项列表和增量的关系,它是更清晰。循序渐进的产品目标。我们测量的进展通过知识的传递通过研究和实验。每个Sprint需要朝着这一目标或证明它是错误的。
一个有趣的有目标的副产品是它允许我们“分支”的解决方案。例如,一个团队可能开始假设实现特定的目标,他们将使用这种技术或方法,却发现这个策略是有缺陷的。这允许团队重新思考他们的方法,逐步。它还允许两个组织挑战目标本身当一个实验强调另一个途径探索。
也许会发生很多事情不使用Scrum,但整个团队的利益的方法加上透明度创建确保他们确实发生了,在常规时间内。
最终这两个组织都认为采用Scrum导致他们的团队变得更加满足,从而更好的性能和更好的结果。Scrum甚至透明度也不是的目标组织,但提供更多的价值,解决更多的问题,和建设更有力和更“敏捷”团队。Scrum提供了一种机制。
计划永远是一个有趣的话题在Scrum中需要合作的高度投入规划方法。计划怎么做当你正在与研究团队?
整个Scrum团队已经开始思考他们的工作在两周的块或增量。这就是所谓的Sprint。这种变化导致了每个人都把工作分解。它也鼓励每个人都要将项目添加到产品待办事项列表的形式。这两个组织都做Sprint计划之前积压细化。这是一个富有成效的会议做准备。当然,有时物品需要精致的会话,但大部分时间让每个人都在同一页上。确保整个Scrum团队建立一个共享的理解就冲刺阶段的重点。这也是团队成员强调事情的机会不是在产品待办事项列表和讨论能力。Sprint计划之前,产品负责人收集了他们的思想,应优先考虑,但优先级可能会改变当Scrum团队的其他成员介绍其他信息。 Neither organization used any formal techniques for estimation instead relying on a ‘right sizing’ or ‘what fits in the Sprint’ approach.
当产品待办事项列表中的待办项添加他们包括如何做,而不是关注结果或原因。然后,他们是提炼成物品,可以应用于Sprint。目标是使一切尽可能简单和有用的。通过保持事情简单而不是复杂的层次结构,模板标签,甚至很容易让Scrum团队购买到流程中。
像任何使用Scrum,建设一个伟大的Sprint计划来自实践。最初,Scrum团队过于在Sprint不留任何意想不到的“空间”,然后把太多精力在Sprint这意味着他们不得不回到产品待办事项列表在Sprint抓住更多的工作。随着时间的推移,Scrum团队学习好的Sprint计划将会是什么样子的。
在Sprint中有几个问题在《每日Scrum和实际的工作是如何发生的?
团队在CRISPR不运行每日每日例会因为其他承诺和经验,事情不改变到需要一个团队会议每一天。不运行每日例会每一天当Scrum团队满足非常专注于检查和调整计划基于新的信息。是解决问题和提供了Scrum团队的空间重组的工作和帮助是必要的。团队中最好的每日例会是当有人说“我害怕这即将发生…”这提供了一个机会,帮助整个团队跳。另外,团队每天在绝妙的疗法进行每日scrum,甚至有一个产品负责人日常的每一天。会议每天必须在一个组织10 + scrum团队合作开发我们的“产品”。
与传统产品开发做的可能有点难以定义,增加。你有一个增量和“完成”的定义?
如前所述在CRISPR增量的概念演变随着时间的增加产品的目标很容易定义和理解。“完成”的定义(国防部)是相似的。因为增量变化与每个Sprint每个Sprint这可能意味着不同的国防部。然而,作为一个专业的研究机构,CRISPR确实有一系列标准。例如,科学家的更新的日志,我们发现文档或者我们沟通,等。这些事情可以驻留在国防部,它允许一个一致的交付的高质量的工作。这意味着国防部不是所有必要的步骤提供一个增量,而是一个基线的步骤,必须添加到每个Sprint。
绝妙的疗法,每个团队,每个PBI可能有不同的质量标准,作为美国国防部。大型PBIs可能直接转化为一个“疾跑”目标。这消除了需要有一个国防部,然而,所做的是一个重要的问题是用来提供透明度。
你有软件开发技术债务以同样的方式吗?
生物技术的技术债务有许多种形式,最重要的是文档。任何实验,任何钳工,坦率地说,预计将写了足够的细节,另一位科学家在一个类似的领域可能重复实验和比赛结果。然后另一位科学家,通常随机选择,需要阅读和确认实验。这个用的(通常是电子)实验室笔记本是为了同生,但在现实中,终结和行可以堆积起来。
因为这个债务主要是“隐藏”,没有很多机制通常明确时间赶上或者优化,避免落后。
防止落后了,一个人可以强调完成文档作为“完成”的定义的一部分。此外,追赶上其他形式的技术债务可以捕捉到自己的待办事项列表中的任务,这有助于团队透明地挤出时间和资源。
这种类型的技术债务类似于动态的移动。目前,功率计是尝试一天每个Sprint会议免费整个组织,团队和个人关注和致力于清除技术债务。