生产力和IT组织——有些问题回答
最近我被要求回答一些问题,记者如何IT组织结构。的问题很有趣,我想分享我的反应。
的最好方法是重组IT组织最大的生产力呢?
当然,这个词生产力带有感情色彩。我们应该争取生产力或价值?生产力和价值是一样的吗?把放在一边,专注于问题仍然是相当有趣的
最终生产力定义为多少努力才能创造最大的价值。浪费是终极敌人的生产力。过去2年的流行让我们之前的许多想法过时的关于价值和浪费。例如,在大流行之前,构建团队专业技能,建立一个令人惊叹的规划和资源分配过程(PMO),和建立尽可能多的自动化会对很多的圣杯的生产力。昂贵的资源优化。将团队和工作交接会严格管理。生产力的现实情况是,这种方法依赖于确定性。它依赖于我们知道我们解决问题的能力,我们将使用什么技术,团队的技能和可用性。大流行的告诉我们,这些问题,技术,人们总是改变。当然,在软件开发领域,这已经写过了几十年,第一次被介绍给我们的挑战弗雷德布鲁克斯人月神话在1975年。
那么,什么是组织为了应对不确定性的最佳方式吗?
不幸的是,每个情况都是不同的,然而,有一些规则,应考虑。
- 保持团队和努力尽可能小。大约10人团队的黄金法则。团队的数量,大约10又似乎是一个明确的最大值。但保持尽可能精益团队减少了数量的交接,通信开销和复杂性。
- 支持那些小团队与技术上对齐社区(可以被称为行会、章节或实践社区)。因为团队是小他们会遇到技术和业务问题,他们需要帮助。通过提供一个“免费”支持组织团队不仅解决他们的需求,还可以开发新的技能。
- 向客户提供一个清晰的视线。客户可以是内部或外部,但激励团队更有效率的团队。通过一个清晰的关系与客户团队将更努力和更有创意的解决方案。
- 有一个明确的目标,并频繁交流。部分支持的动力,使团队创造力通过明确的目标变得更加关注结果,而不是工作。这意味着企业必须集成到IT组织提供清晰,结果为目标设定目标。必须支持的措施。当激励是基于工作而不是结果,人们努力工作但最终不得交付价值。
- 激励,使每个人都专注于消除浪费。这意味着空间、时间、金钱和支持必须放入组织关注支持团队消除浪费。例如,允许团队一个Sprint关注消除技术债务或增加自动化。看看所有依赖项和交接将移除它们。所有的开销问题。
- 允许自我管理通过提供自由,栏杆,和目标。这似乎是显而易见的,但最好的,最有效的团队的定义如何工作和有一个支持的环境。自我管理不仅发生当你说“去自我管理”它需要仔细的培育和支持建立正确的信任级别。
总而言之,建立以客户为中心,跨职能团队一致的业务成果支持组织推动更多的价值,更多的生产力,和快乐的团队和涉众。
是什么让这种方法如此有效?
我问一个很简单的问题,当人们问我。如果你有一个危机,一个大的生产问题或一个巨大的威胁您的业务,需要立即采取行动,你会怎么做?大多数人谈论正确的人,赋予他们,现场决策和为他们提供支持。然后他们看自己的组织和他们看到的东西非常不同。一个组织建立在功能区域、系统和流程管理模式,重点是降低风险而不是交付价值。
当然,他们说,这是不同的。他们证明,危机模型没有规模,风险太大或者他们没有足够的技术人才。
也许他们应该关注修复,而不是试图建立一个组织,主要是向内而不是向外,应用泰勒制如何待人。这些组织工作的原因是:
- 他们接受挑战的通信,从而构建小型团队,尽量保持简单
- 他们支持了这样的观点,即授权人与一个明确的使命将努力提供价值
- 他们知道如何以及为什么会改变所以他们经常关注结果和测试
- 他们愿意改变,不阻止诚实
- 他们非常关心的幸福的团队,客户和利益相关者相信幸福创造力和伙伴关系提供了一个环境
但是这种方法真的有效吗?
我认为许多组织认为生产力努力工作而不是努力的价值。OKRs、精益UX和设计思维的挑战我们的价值是什么,很多人从一个输出结果的世界观。最大的挑战不是组织设计甚至是实践,它是组织结构之间的关系和人们的归属感和个人价值。当我看着组织我很少看到价值构建的流在回应客户的需求(产品)和改变的意愿。相反,我看到系统中描述的那样但实际上是建立在需求,野心,和偏执狂的人。我还看到这么多关注风险的组织,他们从来没有真正赋予团队信任的感觉。有多少次你与10人参加了一个会议,讨论一项1000美元的费用吗?如果你建立一个环境,有一个明确的结果和客户联系,和团队感到信任和授权,然后发生的东西。有趣的是,当这发生时,大多数组织逐步停止这种成功通过规模,添加额外的治理过程,或移动员工和激励。套用一句话外婆说经常对世界的状态。 “There is nothing as odd as folk”. :-)