OKR斗争
许多组织正在努力改善的战略和执行之间的对齐OKRs框架(目标和关键结果)。有良好的意图,但往往,引擎盖下面看,你注意到:
- OKRs看起来更像任务比战略目标——特别是当他们达到工作团队
- OKRs微观管理团队和个人使用而不是授权并启用它们。
- 太多OKRs设置没有任何尊重/考虑可持续地提供他们的能力在处理其他工作的组织。
- 定义OKRs然后忘记它们,直到他们年级的时候了。(甚至更糟的是,一些组织不去认真考虑他们是如何在他们的OKRs…)
这些气味“OKR剧场”或“OKRs名义上的。”
OKR剧院
OKRs这些反模式不是一个固有的问题。你可以称之为“OKR剧院。“他们是你得到当你集中在力学和忘记原则/精神/原因你首先使用这项技术。OKR剧院有潜力成为一个大家庭的一员——Scrum剧院,敏捷剧院,安全的剧院,精益剧院,六西格玛剧院;你可以想象的。这类事情会发生一件好事太薄,传播和人民实现它缺乏经验的深度和原始的实践者。末Jerry Weinberg称之为“覆盆子果酱的法则”——“更广泛的传播,它变得越瘦。”
处理OKR剧院
这种戏剧已成定局。我们能做些什么吗?一步,似乎帮助回忆为什么我们做的事情——在这种情况下,OKRs,是否达到预期的结果。去元——是我们制定的目标实现与OKRs预期的关键是什么结果,和我们看到的迹象表明,这是朝着正确的方向?
OKRs(和Scrum…)在复数域茁壮成长
接下来,我们需要反思我们在什么样的环境。我们的一些工作发生在一个简单或复杂的空间,我们可以设置OKRs,想出一个计划,成功地执行它,和庆祝。
唉,OKRs通常是关于挑战现状。超越“跑业务”。这可能需要建立新产品,开辟新市场,释放效率,改变我们的组织,数字转换,或扩展现有业务或产品超出它在哪。通常,这些复杂的问题,我们知道的是相形见绌,我们不知道。
这正是Scrum蓬勃发展的环境。这是否意味着我们需要实现Scrum OKRs ?Scrum是一种很好的方式来解决复杂的问题时你可以组织一个多学科集中团队围绕一个特定的目标,这确实是一个很好的方法去实现一个OKR。但它也远不止于此。我们可以受益于Scrum的基本理论应用到从OKR戏剧搬到一个更有效的OKR操作系统。
OKRs应设置和管理的方式,使经验主义,自我管理和持续改进。
让我们看看如何有用的Scrum价值观在有效实现OKRs:
- 一个组织应该限制OKRs它要求人们的数量焦点上。它的心态关于OKRs“停止开始,开始完成”。它认为如何建立团队,这样他们能焦点在一个OKR而不必工作在一个复杂的矩阵的目标接触许多团队组织中。
- 开放——可以使人们致力于OKR找到和表面更好的方法来实现所需的关键比最初计划的结果。或建议不同的关键结果(kr)应该瞄准。甚至勇气回来,说,应该重新考虑我们的目标。
- 一个组织利用OKRs应该承诺使用OKRs作为对齐框架而不是伪装的微观管理工具。使用OKRs这样比较难,所以每个人都应该致力于在尝试如何组织工作,如何设置OKRs,以及如何跟踪和年级OKRs,所有的时尚与实现战略联盟的目的在不确定的环境和规模。
- 这需要尊重的框架。它需要团队尊重提供的方向OKRs由他们的领导人。它需要领导人尊重不同团队的能力找到有效的方法来达到设定目标,即使它不一定是他们将如何实现这一目标。
现在让我们转到特定的反模式我之前提到的,看看一些Scrum概念可以帮助:
你的团队有OKRs看起来更像比战略目标任务吗?
退一步从战术OKRs,问为什么?这里的意图是什么?我们试图完成什么呢?这应该是你的目标。
是个好产品待办事项列表项/目标,客观,关注的是为什么/叶子的细节可转让为团队找出基于事实发现在战壕里。我们学到了什么多年来在制作好的产品待办事项列表中的待办项,“疾跑”目标和产品目标制定OKRs时可以派上用场。
你有kr似乎可交付成果的列表,而不是结果?
这是一个卑鄙的人。没有交付我们正在寻找什么呢?在某些情况下,可交付成果很好。但是记住——我们经常操作在一个复杂的领域,当试图实现的目标使用OKRs设置。在这些环境中,我们不一定知道交付会实现我们正在寻找的结果!
我们可能有一个情况我们实现交付但还没有达到我们的目标…
因此关键结果应该来自于这个问题的答案,“我们知道我们将如何实现这一目标?“他们应该参考一些以证据为基础的测量的结果或至少高度一致的领先指标。
OKRs微观管理团队和个人使用而不是授权并启用它们。
我不能忘记客户多年前告诉我,“实话告诉你,我看到Scrum作为一种微观管理我的团队”。他是唯一一个足够开放这样说,但我看到类似的行为。有些人意识到,他们使用Scrum。他们不能摆脱一些微观管理心态,看看Scrum通过这个棱镜。
不幸的是,与OKRs发生类似的模式。领导人可能会或可能不会意识到,他们正在制定OKRs“隧道”的方式/过于约束团队和个人。
OKRs关注为什么/和kr的结果而不是交付是一个很好的第一步让团队解决问题。
确保团队/ OKRs然后理解更广泛的任务想出自己的OKRs是一个重要的下一步。领导人欢迎来电咨询或建议一个团队OKRs设置。一个领导者可能做好不小心不太参与进一步的细节。
在Scrum中,看一个类似的结构。Scrum团队包括领导人涉众在制定产品的目标。有时一个团队是建立在产品的目标。
透明度的领导人的利益相关者创造的产品待办事项列表和增量的团队。Sprint审查是一个检查的机会和提供反馈,会被认为是和可能反映在产品积压,影响未来的工作。但规划和监测工作是Scrum团队的领域。利益相关者信任和尊重Scrum团队创造价值的能力,朝着他们的目标进行。他们让团队专注于工作。
类似的结构实现OKRs时应考虑。循证医学循证管理()提供了具体指导沿着这条线索,超越了Scrum团队。
太多OKRs设置没有任何尊重/考虑可持续地提供他们的能力在处理其他工作在组织中发生
在Scrum中,团队认为他们历史的吞吐量,能力,工作方式,找出他们能做多少功在Sprint。他们计算出预测冲刺。
同样,当设置OKRs,人将参与实现这些OKRs应该找出一组现实和可持续的OKRs关注的时期。设置OKRs不是短跑冲刺水平,这更像是“发布计划/预测”的活动在Scrum。
定义OKRs然后忘记它们,直到他们年级的时候了。(甚至更糟的是,一些组织不去认真考虑他们是如何在他们的OKRs…)
OKRs通常设置一个季度或年度的基础上。在许多情况下,团队努力记住这个高层指导,因为他们计划他们的工作周而复始。
我们已经了解到,保持产品目标和产品待办事项列表可用透明和总是Scrum团队和涉众有助于对齐和考虑团队专注于什么是重要的。
同样,在OKR上下文,OKRs应该对每个人都是透明的,总是可以工作。
如果使用Scrum来做这个工作,OKRs可能成为产品待办事项列表上的项目,甚至在某些情况下一个产品的目标。他们应该考虑在Sprint审查。团队应该问自己是否适当的进展其OKRs和是否需要改变工作或OKRs。
在处理OKR戏剧的第一步是识别OKR戏剧…
修复OKR剧场不是微不足道的。上面指出的之外还有其他反模式。为成功的健康创造条件实现OKRs需要集中领导在几个月甚至几年。一切开始于剧院和识别能力设定更好的东西。
我们利用丰富的经验在敏捷/ Scrum流程来帮助我们的客户超越OKRs作为一个术语对OKRs实现战略联合利用经验主义,自我管理,以证据为基础的测量。开始这段对话是一个有效的方法PAL-EBM车间内部运行的人参与实施OKRs有效。
为深入探讨了OKR剧院的气味和对策从我看看视频最近与宇宙的Scrum master Meetup网络研讨会