变得敏捷:基于证据的管理
“我的建议总是忽略那些被认为的智慧，寻找最可靠的实地证据”——D.T.普特南
听到一位高管宣布“我们致力于变得敏捷!”不再像过去那样是爆炸性的时刻。它不再意味着个人的启示或董事会的顿悟。事实上，如果你读了一些商业杂志上对经理们的采访，或者是关于他们公司敏捷性的客座文章和吹捧文章，你会认为他们的心和思想在几十年前就已经赢得了。你没有理由怀疑高管们除了坚定地站在Scrum大师、教练和变革推动者的一边之外，还有什么别的。您可能会猜测，敏捷转换对于高层来说已经是板上钉钉的事情了。
现在根据2018年的敏捷状态报告显示，受访者给出的进行敏捷转型的首要原因是加快生产日程。你可以理解为什么人们会认为这很重要。每个人面临的当务之急是“更快更便宜”地完成项目。毕竟，时间就是金钱。因此，高管们似乎正在朝着敏捷变革的方向努力，这一点并不神秘。
此外，不可否认的是，高级管理人员关于提高敏捷性的需求的看法通常是正确的。如果他们的组织不能改善，那么他们很可能会被淘汰出局。这一点正变得越来越清楚。然而，这也是症结所在。您可以看到，敏捷转换并不像人们通常认为的那样是关于“加速生产日程”。这真的是要成为一个学习型组织……一个创新到足以生存的公司。
我想，人们在某些事情上可能出于错误的原因是正确的。这就是管理层支持“走向敏捷”的原因。我记得当我第一次向一位高管解释他所说的敏捷转型并不像他所说的那样是为了“更快更便宜”地完成项目时，我感到难以置信。“事实上，”我说，“敏捷转换是关于学习在正确的时间构建正确的东西。”那张张着嘴望着我的嘴，突然不吭声了。那张脸是一幅画。它仍在我心灵之眼的画廊里:“休克西装研究”．一种未曾预料到的景象撕裂了空气，展开在他面前。他现在有了一个不同的视角:价值可能并不像它看上去的那样．这些都是新的爆炸性时刻，为敏捷教练的一天增添了活力。
重要的是在重大的范式转变中给人们一个锚点，比如采用敏捷实践。他们需要一些可以抓住的东西作为参照，一个真正的北方。这里有一点值得注意:敏捷转换不是为了其本身而进行的。价值，无论它是如何衡量的，都应该作为变化的结果而得到改善。如果能很好地衡量价值，那么通过频繁的释放、检查和适应，它就能最大化。如果衡量得不好，那么一个组织可能只是在做错误的事情上做得更好。最终，更多开启的颠覆者将进入杀戮。
有些公司的成功标准不一致。例如，他们可能会根据在特定日期以特定成本交付的特定能力来衡量成功。他们的项目控制和测量是面向一个目标的，在这个目标中，成功或失败的证据会晚到。如果能够在一个不确定的世界中应对变化，这些公司会受益得多。
一般来说，最常见的功能障碍是试图以产出而不是结果来衡量价值。在敏捷转换中经常遇到的一个经典例子是“点生产力”。如果一个技术团队在做每一项工作之前评估它，并给出它的概念大小，那么团队成员将大致知道他们在计划实现目标时要做多少。他们有权使用这种方法。然而，这些数字对经理们来说并不难掌握，而且高层很容易将工作的估计规模与其价值混为一谈。基于这一非常间接的证据，一个团队被认为“交付”的“分数”越多，它的生产力就越高。为什么要伪造这种等价性?因为产品增量对利益相关者的真正价值(如果真的交付了的话)可能是一件更难辨别的事情。事实上，一种产品可能一开始就没有什么价值。可能只是一个带有授权、大量要求和固定金额的项目。
这种情况的讽刺是显而易见的。我们经常读到公司在追求利润的过程中是多么无情，以及他们是多么热衷于使股东价值最大化。然而，当真正开始以一种及时的方式计算豆子，并根据确凿的经验证据计算出在下一个Sprint中应该进行什么样的投资时，他们无法开始执行任务。他们做不到。相反，他们用木制的美元来摆弄书本，并宣称“交付”的故事点数可能应该增加。非营利组织，如慈善机构，并不一定更干净。例如，用于衡量对社会公益的影响的绩效指标可能是脆弱和滞后的。而不是正面应对这个挑战，并确定结果可以根据经验衡量，非营利组织也可能会转而采用评估产出的方法。例如，他们也会被衡量“交付点数”的诱惑所迷惑。它们也可能用间接数据掩盖真正的利益相关者价值，如果断章取义，这些数据就会变成假的。像这样的数据可以比较容易地获得，并被用来代表价值，通常被认为是一种解决方案，而盗用它则是一种优点。
理解这一点至关重要度量在本质上是战略性的．高级管理人员对组织提供的价值和公司声誉负责。如果衡量价值的方法很差，那么前景就很严峻。然而，如果对价值的理解以经验的方式受到挑战和策划，及时关注质量结果而不是环境输出，那么它就有可能生存和发展。启用持续改进。换句话说，管理必须以证据为基础。在培养具有创新能力的敏捷组织时，这是至关重要的。
那么，高管们究竟应该衡量什么呢?基于证据的管理，或EBM，提出了组织可以关注的四个关键价值领域，与业务环境无关。这些都是当前值，未实现的价值，上市时间,创新能力．让我们来看看这些领域中的每一个，以及它们下面的测量的性质。
当前值衡量今天交付给客户或用户的价值。对于涉众来说，一个计划的价值是多少?顾客或员工对此有多满意?有多少人真正使用一种产品或服务?从财务的角度来看，每个员工的收入是多少，或者产品成本比是多少?- 未实现的价值衡量通过满足客户或用户的所有潜在需求所能实现的价值。组织需要做什么来实现价值最大化?一种产品或服务的相对市场份额是多少?客户或用户目前的体验与一种可以说是让他们“高兴”的体验之间的差距是什么?
- 创新能力衡量交付更好地服务客户或用户需求的新功能或特性的能力。我们是否有数据表明哪些函数使用得最多，哪些函数使用得最少?组织的创新率是多少，也就是说，在开发新能力和维护旧能力方面的相对投资是多少?相对于新的功能，有多少技术债务需要偿还?产品或服务的不良率是多少?在给定时期内发生了多少重大事故?支持多少个不同的版本?一个团队花在产品上的时间占多少百分比，以及他们可以在多大程度上专注于该产品?合并代码和上下文切换花费了多少时间?
- 上市时间衡量快速交付新功能、服务或产品的能力。构建发生的频率，工作集成的频率，以及发布的频率是多少?一旦发布，是否需要额外的时间和精力来稳定产品，如果需要，需要多少?修复一次的平均时间是多少?生产的周期和交货时间是什么，关闭经过验证的学习循环需要多长时间?
这有很多东西可以衡量，而相关数据的提取必须得到最高管理层的支持。没有人，没有员工，也没有任何为这份工作而来的顾问，能凭空得出这些数字。掌握关键值度量不是那种可以委托出去的事情。这些是从整个企业的一系列功能中提取的一组全面的数据点。首席执行官级别以下的人不太可能有足够的组织影响力或政治影响力来吸引这些数字。此外，部门和中层管理人员应积极参与这项战略计划，以便及时获得优质的数据。这可能需要首席执行官的直接和积极的参与，即使他或她有其他人来整理测量结果和策划结果。不要忘记，组织转型的第一步是传达一种改变的紧迫感……对此，高管们必须时刻保持警惕。
一旦得到这些关键的价值度量，就为企业敏捷性提供了一种透明度。例如，数据可以以蜘蛛图的形式可视化，然后形成一个组织可能有多“敏捷”的图片。当然，这张图片本身不会带来改善。没有一份报告能做到。仅仅接收数字和图表并不能促使人们检查和适应。要发生任何变化，必须建立经验过程控制。变革领导团队将需要考虑这些衡量标准，挑战那些看起来很弱的标准，并提出一个关于如何改善情况的假设。
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例如，如果创新率看起来很低，他们可能会决定提供一个产品所有权社区，由一个专门的团队来孵化新的机会。亚博一百送一百然后，他们可以看到对创新率的影响，以及对企业敏捷健康的整体图景的影响。
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好吗?公司的创新率提高了吗?下一次整理数据时，还有哪些指标发生了变化?接下来应该提出和检验什么假设呢?
这些是EBM(循证管理)的基本原理。如果这件事看起来不可能或难以做到，请记住这一点:在危机中，高管们会突然对经验证据产生兴趣。他们抛弃了通常定义组织工作方式的形式报告、过滤器和分阶段的实践。相反，他们更接近结果。他们试图对他们施加控制，直到局势稳定，眼前的危险消退。然后，他们又回到他们的旧的、非实证的实践中，这些实践刚刚被发现是有缺陷的。你能感觉到其中的讽刺意味吗?
如果高管们真的想要一个更加敏捷的组织，也许他们应该采用基于证据的管理作为一个新的标准。另一种选择是暗淡的。如果他们不这样做，那么来自管理间接产出的控制错觉将会持续下去，直到现实击垮他们。但到那时，这种无知的结果是可以生存的吗?还是说，更敏捷、更创新的公司会加入竞争?