在一个项目组合下增加多个scrum团队中的人员(增加/移除)
你好,
我想从SM社区获得一些关于以下场景的见解:-亚博一百送一百
1)我正在支持一个投资组合经理，他有多个scrum团队向他推荐scrum Master。
2)投资组合与某个著名的低代码/无代码工作流平台相关联，该平台为组织提供平台即服务策略。
3)每个scrum团队都与某个与上述平台相关联的应用程序/主题区域相关联，并拥有自己的一组产品负责人，他们拥有自己特定应用程序的产品路线图，并依赖于该平台
4)每个scrum团队交付的增量可能是独立于其他团队的，但有些团队也可能依赖于其他scrum团队来交付增量。
5)除了上面提到的scrum团队的单个产品backlog之外，还有对新服务的独立需求，这些新服务在上面提到的backlog中没有定义的“大本营”。这些都是复杂的需求，跨职能的scrum团队平均需要3-4个月的时间才能解决。
6)在组织中有一个明确的需求管理过程，有助于识别在上述积压中没有自然基础的临时需求。
在上面的场景中，在所有的scrum团队中拥有一个通用的评估方法会有帮助吗?项目组合经理需要一个项目组合级别的能力规划概念，这将帮助他根据事实做出决定，增加/减少单个scrum团队中的人员，或者根据需要/需求组建新的自定义scrum团队——在上述场景中，您的建议是什么?我知道我们不鼓励基于时间的故事点估计，但在这种情况下，基于时间的估计使这更容易，我想知道是否有更好的方法来做到这一点。
欢迎就上述问题提出意见或建议。期待大家的回复!
在上面的场景中，在所有的scrum团队中拥有一个通用的评估方法会有帮助吗?
这似乎不太可能，因为两个团队正在开发不同的产品，有不同的产品backlog。因此，他们几乎没有理由将估算方法规范化。请记住，评估的目的是帮助团队了解他们在Sprint中可以承担多少工作:其他一切都归结为价值交付和经验过程控制。
项目组合经理需要一个项目组合级别的能力规划概念，这将帮助他根据事实做出决定，增加/减少单个scrum团队中的人员，或者根据需要/需求组建新的自定义scrum团队
为什么他做这些决定?难道不应该鼓励团队进行自我管理，并根据自己收集的证据来预测自己的需求吗?
你好Ian，谢谢你的回复。让我进一步阐述一下——以上所有的scrum团队都是围绕同一个应用程序开发产品，并且属于同一个投资组合和成本中心。它们彼此之间有一定的依赖关系。这个项目组合有一定的固定预算，有一个固定的公共资源池需要利用，其数量不能增加，因此一个scrum团队的资源规模将以另一个团队的成本为代价。我们非常需要一个项目组合级别的资源规划——需要弄清楚如何在敏捷世界中最好地管理它!!如果有人遇到同样的情况，需要建议。
每个scrum团队都应该有自己的SM，那么为什么投资组合经理是SM呢?
为什么scrum团队有他们自己的一组产品负责人?每队只能有一个PO。一个PO可以是多个团队的一部分，如果他们有能力的话，可以负责多个产品。
正如Ian已经说过的，每个团队都应该做出自己的估计，因为只有他们知道自己目前的能力。
每个scrum团队交付的增量可能是独立于其他团队的，但有些团队也可能依赖于其他scrum团队来交付增量。
Scrum团队围绕同一个应用程序开发产品
上面两个语句表明应用程序应该被归类为产品，在这种情况下，您可以研究一下Nexus是否有帮助。
项目组合经理需要一个项目组合级别的能力规划概念，这将帮助他根据事实做出决定，增加/减少单个scrum团队中的人员，或者根据需要/需求组建新的自定义scrum团队
这个项目组合有一定的固定预算，有一个固定的公共资源池需要利用，其数量不能增加，因此一个scrum团队的资源规模将以另一个团队的成本为代价
在我的理解中，上述两个问题是相互矛盾的。如果你的团队有固定的预算，那么团队是否会优先考虑可用容量的工作?
需要弄清楚如何在敏捷世界中最好地管理它!!
在铁三角表示中，对于敏捷的工作方式，成本(团队)和时间(冲刺长度)是恒定的，范围是灵活的。团队为每个sprint选择优先级范围。在规模方法中，有季度计划来讨论投资组合级别的范围。
当涉及到特别的工作，如生产票或来自其他团队的依赖时，团队中会为每个sprint分配一些容量。