专业敏捷领导者第2部分-双重运作模式，自我管理和更多
在这集Scrum.org社区播客中，Kurt Bittner, P亚博一百送一百ST罗恩Eringa和太平洋标准时间劳伦斯Bonnema再次与主持人Dave West一起讨论新书《专业敏捷领导者:领导者成长成熟敏捷团队和组织之旅》中的一些主题，包括双重运营模式、文化、自我管理、自下而上的智能等等!
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戴夫:西部
大家好，欢迎来到这里。或者社亚博一百送一百区播客。我是主持人戴夫·韦斯特，CEO here@scrum.org。这是来自Scrum之家的播客。在本播客中，我们将介绍专业的scrum培训师。今天，我们请到了两位专业的scrum培训师和其他scrum实践者来分享他们的故事和经验，希望你能从中学到东西。我们今天很兴奋因为我们实际上这是第二次发布的版本接下来的额外一集有三位出色的作者和培训师我本来想说思想领袖但我现在肯定更喜欢了。当然，在Volkers在我们在我们的行业。今天我们很幸运地请到了Kurt Bittner, Laurens Bonnema和Ron Eringa。现在你可能知道，女士们，先生们，朋友们，听众们他们是最近的作者有一本新书，专业敏捷领导者，在我们说话的时候，这本书正在书架上或虚拟书架上销售。我们最近做了一个关于这本书的播客，你们有些人可能已经听过了这是关于领导力的第二次对话，因为有很多人对此很感兴趣。 So thanks for joining us gentleman today. Welcome. Thank you, Dave. is great to have you here from the Netherlands and from Colorado. And I'm obviously speaking you from the home of Scrum in, in Boston, Massachusetts. So, So gentlemen, great book. Lots of really positive things I've been seeing in the in the Twittersphere. And on LinkedIn, etc. So the book launch party, but that is a topic that has been, you know, spoken about. Kurt, you wrote an article about it recently. The dual operating model, it seems to be creating some, I think confusion, but there's definitely lots of questions around it. So maybe, before we get into the sort of nuances, I'd love to have it described. Kurt, you wrote an article recently, can you sort of like describe what the jewel operating model is for our listeners?
Kurt Bittner:
是的。所以基本上，每当一个组织，一个传统的组织，它是有组织的等级制度的，你知道，经理，有部门，管理团队，等等，你知道，你可以想象那种金字塔的画面。每当他们开始让我们尝试采用敏捷方法时，他们通常会把一个敏捷团队划到一边，给他们一个可以独立开发的产品。他们与传统组织中的各种经理有跨团队的联系，理论上他们可以帮助团队满足他们的需要。你知道，他们可能在敏捷团队和软件开发主管敏捷团队和IT运营和人力资源主管之间有关系。而且，你知道，这一切都很好地开始了，而且真的没有其他方法开始了。所以传统的组织，你知道，但它是以非敏捷的方式组织起来的。所以这里有一个根本的矛盾。这就是我们在书中谈到的，在我写的一篇文章中强调了书中的一些问题，在某种程度上，就像你说的，敏捷组织和传统组织之间存在紧张关系。我认为你所谈论的，你所问的问题是，在某种意义上，这种张力是什么? And, you know, can it exist forever, you know, at some point, as does the traditional organization need to change? So there's lots of interesting questions in that, but but that when we talked about dual operating model, it's basically that some part of the organization is working in an agile way and other parts of the organization are working in traditional way.
戴夫:西部
没错，就是那种张力，谢谢你的描述。张力。Ron描述了，你能描述一下让这两个组织机器运作的紧张感吗。与此同时，对于公司的哪些部门，比如人力资源，甚至运营和支持，帮助台，你知道吗?是的。跟我说说那种紧张感。
罗恩Eringa:
是的，这是一个有趣的问题，我认为可以看出紧张的气氛。但它也可以被感觉到你实际上可以把它看作是一个组织结构的组织方式，比如，你知道，决策是在哪里做出的。传统组织的一个典型例子是，最聪明的人，通常都在组织的上层管理团队中。基本上，在那里，他们做所有的决定，而在那里的概念是，你知道，在组织的底层团队他们只是执行，对吧，这是一种传统组织的典型范例。当我们开始在组织中安装敏捷时，首先的原因是，你知道，我们想要更快，我们想要有更好的质量组织想要这样做的原因有很多。我们希望通过让工作人员做出更多的决定来加快决策的速度。这就是紧张气氛开始在结构中积聚的时候，也是在文化中，对吧?许多组织都是建立在组织底层团队决策的基础上的。这就在结构中产生了张力。但是从文化角度来看，这是你在许多敏捷调查中也能看到的事情之一，你可以看到敏捷文化开始与传统文化发生冲突。 Because, well, in order to enable teams to make more decisions faster, we just need to start letting go of their traditional responsibilities. Just to give an example, I recently had a conversation with HR in an organization, where we would like to enable the teams to do 360 degree feedback to help each other grow, grow faster than they were doing in the traditional organization, where HR was actually and management was controlling the well the the yearly conversations on how to grow. And so it's no longer controlled by management, it's shifting towards the teams, there are tons of these kinds of mechanisms in an organization that's shifting towards the teams actually, which builds up tension in your organization. So you can see that tension grow. And will there is a breaking point in that jewel operating model. And I think what we talked about in the book is that just you know, you can keep this dual operating model for quite some time, you just have to because that's where it starts. But at some point in time, you will reach that breaking point where people started really getting annoyed, the ones that really get agility start bumping into these traditional boundaries that they they want to break through. And I think that's the tension that we're talking about.
戴夫:西部
有趣的是，John Kotter在他的书《加速》中，他并没有谈论敏捷，他更多的是谈论创新，等等，以及改变。他描述了这样一个事实，当人们离开后，乔纳斯突然消失了。你们知道，我已经讲过思科和其他一些例子。双重运作模式，或多重运作模式依赖于某些关键的个人，管理这些紧张关系并确保组织的两个部分都能得到他们需要的。当它离开的时候，这是你看到的吗，你看到劳伦斯在人群中吗?
劳伦斯Bonnema:
是的，这绝对是我在现实生活中和与客户共事时所见过的。这也是为什么我很喜欢双重运作模式的概念，因为它很好地解释了人们可以预期的紧张关系，以及它在多大程度上取决于组织双方关键位置的人，就像你刚才提到的。顺便说一句，这总是正确的，这真的很重要。这也是这本书的关键点之一，对吧?领导力确实很重要。因此，有必要就此写一本书。同样在敏捷环境中，我发现双重操作模型的概念有时本身就会变成教条，对吧?所以你必须有一个。当然，这不是真的。你不需要有一个。 It's just as a it's more like a fact of life and talk about facts of life. I've also never really seen the other end, maybe in smaller startups, but I know precious few companies that really have no sense of duality at all. And to me personally, that makes sense, right? Because there's always parts of the organization that actually don't do really complex work and And I'm not saying the people there that they're not smart, it's just the work that they do, does not require them to work in an agile fashion. And when that's not required, actually, it makes sense to not do that. So, in my opinion, that is where the dual operating model actually does have a future. But arguably, as things become more complex over time, generally, I'm thinking, most organizations will have a big honkin, agile section, and a rather small, non agile or classic, or maybe just differently optimized section and a little bit more plan driven. I don't think that that is bad, I think it's bad to want one or the other. But I do see how it could be problematic to essentially say you have to you have to do both. And maybe,
罗恩Eringa:
劳伦斯，如果我可以的话，因为你提到了一些重要的东西，我一直在和一些小的创业公司合作。他们实际上在挣扎，他们需要更多的结构。但他们不想成为这种等级森严的组织。我通常在这类公司中看到的是，你实际上可以跳过整个双重运营模式，因为他们习惯了，你知道，敏捷单元，正如我们在书中所说的。所以如果你有了这些，这可能是一个很好的从头开始的起点，不要考虑双重操作模型。但大多数像劳伦这样的公司都不可避免地要经历这段时间我们有两个系统。
戴夫:西部
在scrum.org之前的一年，我是一家初创公司的首席产品官。随着我们的发展，我们开始非常敏捷，非常敏捷，事实上，跨职能的团队从来没有真正拥有做任何事情的所有技能。随着我们的发展，我们获得了资金，不引入等级和结构变得越来越难主要是因为一个词，风险或感知风险。这真的很有趣，被授权的团队在纸上是很棒的，直到你开始使用别人的钱。另一个人说，真的，你需要一个在某种程度上值得信任的人。所以风险是，你知道，我们建立了这些等级组织来有效地管理风险，并变得非常高效，这是风险的一个因素。你是如何处理这种风险因素在这种模式二的双重操作中?科特，你对这件事很有见解。
Kurt Bittner:
是的。所以有一件事，几件事需要考虑当你考虑这种风险时，如何有效地管理这种风险。一个是团队的自我管理不是二元的。你不是在自我管理，也不是在自我管理，这是一个全方位的问题。所以一个相对不成熟的团队，不具备所需的所有技能，可能对这个领域是新的，组织中有很多新人，他们需要一些时间来发展，学习如何一起工作，并做出更好的决策。因此，一个与他们合作的领导者可能会逐渐，你知道，与他们合作，试图提高他们的自我管理能力，但是，在某种程度上，你知道，你可能会回到冷战时期的那个短语，去验证，你知道，在一定范围内信任团队，你知道，你知道，我们有时谈论护栏。所以，你知道，在一定的边界条件下，你信任他们，但你也要验证他们正在做的事情，他们正在以正确的方式做出决定。你正在检查证据，并沿着他们的旅程。但当他们证明了自己，他们就赢得了做出更广泛决定的权利，并更有效地自我管理。所以，这是一件事，你知道，这是一种，你知道，对经理来说是一种可信的验证。 The second thing is that there's this concept that we often talk about in Scrum, that is, is very important here, and that's called bottom up intelligence. And so, you know, the assumption that somehow management has more knowledge and more expertise and more visibility into the problem. A woman that they're better able to, to measure risk and make appropriate decisions is sometimes a fallacy. Because they're further away from the problem. They're further away from, from many of the things that the team has, is encountering on a daily basis. So, you know, it's so so yes, the venture capitalists and other people who give you money are sort of addicted to this traditional organization of, you know, the big Herald Leader who makes all the right decisions. But the reality is that the team might actually be able to make better decisions and better able to manage risks, if they're given the right tools and help to develop. So in our book, the things we talk about is our How is how did the manager how's the leader, help the team to develop those decision making skills, so that they are actually better at making decisions than the manager would be? And that's, again, that happens on a spectrum. It's not a you know, one day you're making decisions, you're not making decisions, and then the next day that you are, it's maybe it starts off with you make small decisions that have sort of a low risk, at first, and then gradually you increase that. And all the time you're measuring and having a dialogue with the team to see if that's the right, you know, if the team is at the right level. So I think that's, that's one of the things that it takes a long time to help to really help that team develop to the point where they can make effective decisions, but at some point, they can make better decisions than the manager.
戴夫:西部
所以有一种错误的观念，实际上，我在引导观众说错误有一种观念，你相信这个系统。我已经承认了我的，我的，而不是人。我们建立了这些不可思议的系统。科特，你和我，以前，在电话里，为了100美元的费用而争论，为了这笔费用而争论的钱比我们实际花的钱多得多。但是这个系统在某种程度上保护了公司，防止你和我在杂志订阅上花费大量的钱，或者其他什么。预算，敏捷领导，是关于敏捷的，是关于信任人，而不是系统的，这是真的吗?还是说我们仍然需要这些系统?这两者之间有什么关系?谁想谈谈是的，
劳伦斯Bonnema:
我觉得你说得很对。而且，这是一个敏感的话题。因为两者都是真的，而且我认为在敏捷环境中，人们开始认识到是人负责创建系统。所以这个体系是至关重要的，我们共同达成的协议体系，然后一切都取决于人民。我们所做的，在风险管理方面是创建了一个系统，在这个系统中，我们假设人们是邪恶的，他们是愚蠢的，他们会购买杂志订阅，如果你给他们这样做的权利。或者至少如果你把公司信用卡给他们，当一切都乱套的时候。这实际上是不对的，你可以给他们一些规则，其中一个规则甚至可以是不买任何愚蠢的东西，这可以说与我们在这里经营的业务无关。它甚至可以更具体，但没有硬控制。然后当有人真的买了很多不相关的杂志订阅时，你只需解雇他们，这可能是系统的一部分。然后90%的人因为这个数字实在是太大了他们会做得很好。 So they wouldn't make the mistake that you've created a straight jacket tie type system for to to limit or maybe even trying to eliminate that risk. And I think that is the change, there is a different sense of risk. Because the the flip side risk, of course, is opportunity. And with all that risk management that we do, we also stifle a lot of opportunity for innovation. And that is usually as Kurt mentioned, that comes from the people who actually do the work who know what they're doing. If you hired the right people, again, that's a leadership thing. But if you hire the right people, and you give them the right environment, and together you create the system within which to operate effectively. That in and of itself is a better de risking strategy than having a elaborate framework that essentially puts a straitjacket on people.
戴夫:西部
我最近读了特斯拉的员工手册。我不知道你是否读过，它在思考这个问题。是的。我拜访了他们，我是他们的技术和他们在世界上所做的事情的忠实粉丝。但让我印象深刻的是，乔·贾斯特在一次演讲中谈到了这个事实，不，你可以买到任何你想要的东西。但如果是愚蠢的，你会被解雇的。我当时就想，哇。所以举例来说,如果你在生产系统中,你需要,你知道,这对你的机器不同的油,等等,我不知道,你可以买它,你可以去中央采购,如果他们不能得到你足够快,你觉得你可以开车到当地的沃尔玛和让它更快,那么这样做,你知道的,但是如果是愚蠢,并设置火灾到机器上时,你会有麻烦了。你会被解雇的。你知道的。 So and I think that is an interesting culture change, because frankly, nobody ever got fired in the old system.
Kurt Bittner:
这个旧系统的有趣之处在于，它之所以有那么多愚蠢的规则，部分原因是在某种意义上，盈利能力或收入方面，与成本方面脱钩了。所以如果一个团队，如果一个团队对整体负责，就产品的结果而言，以及产品的整体盈利能力，如果他们认为购买，你知道，杂志，那么团队可以学到更多关于如何做得更好的东西，如果这实际上有助于团队的表现能力，你知道，那么这应该体现在产品的结果中。所以我认为，有些传统组织的病态，是因为他们没有强大的团队而产生的。因为没有人真正对任何事情负责，直到它被提交给CEO，你知道，因为成本在一个组织，收入在另一个组织。所以你知道，他们最终不得不有一个复杂的系统，试图让人们做正确的事情。但你不能这样做，因为人们看不到花钱和获得利益之间的联系。所以我认为，你所指出的问题是传统组织的问题之一，事实是它不能很好地管理现实。
戴夫:西部
解决方案的一部分，你在书中谈到了，是衡量这些结果，你知道，无论是有效的OKRs还是EBM，还是真正将你所交付的价值结合在一起的东西，显然必须考虑风险和机会以及所有这些事情。这意味着每个人都有一定程度的所有权和领导力。你知道，研究你的工作似乎是关于沟通和有效的方式，并提供指导和指导，以有效的方式绕过这些限制，这些机会，这些潜在的风险。这似乎就是我我所看到的，我从你那里读到的，这是不是真的，就像是，所有这些的精华?
罗恩Eringa:
好吧,如果你想问我,什么是关键在这方面,我认为它将会设置正确的例子,因为你知道,你刚才提到,像,如果你有,传统的组织,这是设置为防止错误发生,和所有的结构组织,防止错误发生,人们只是,你知道,我称之为电影模式,他们会坐下来,你知道,看窗帘打开之前,他们只是,你知道,遵守规则，但不要再超越规则。但如果你在组织中创造了一个极度透明的环境，所有这些kpi和测量，你知道，它们真的与公司的目标有关，你就会开始让人们真正感受到他们所做的事情的所有权。但它需要极高的透明度。所以如果你专注于，而不是让人们服从，而是创造一种文化，让人们开始，你知道，感受到所有权，并接受所有权。领导者的角色并不是防止人们犯错，而是创造一个犯错的环境。人们可以从中学习。你不必马上解雇他们，对吧?如果他们订购的描述花了他们很多钱。但我希望下次当他们这样做时，你们能从中吸取教训，我们已经讨论过这个问题，这样每个人都知道那是一个错误。 I think that's you know, it's maybe it might be an expensive mistake, but those kinds of mistakes can, you know, be a very good learning for others. So, as long as you build in mechanisms where people learn from those mistakes, I think that's pretty much okay. But I think that's the switch and leadership style. So you have to be comfortable in lending Mistakes happen, so that people can learn from them without punishing them. And I think that's kind of a, you know, a strange way to manage organizations, if you've never done that before.
Kurt Bittner:
这是一个有趣的轶事，我以前的一个同事在一家大型研究机构工作，做一些相当复杂的设计工作。不管怎样，这个人很年轻。不管怎样，他在编写软件时犯了一个错误，最终让公司损失了数百万美元。然后他被叫到经理的办公室，他完全预料到他那天会因为这个错误被解雇。他们谈到了错误，你知道，在未来如何更好地捕捉这些事情?在会议结束时，我同事的一个朋友说，你知道吗，我以为你会解雇我，但经理说，哦，不，我不会解雇你。我刚刚花了一百万让你学会了这一课。你知道，我们需要和其他人分享这些。无论如何，这是一个很好的例子，即使是很多年前你们的总经理，你们知道，有一些人一直以这种仆人式领导的方式工作，犯错误是你学习的方式，你如何应对错误，我认为，对我来说，这是领导的标志。
劳伦斯Bonnema:
这就是双重运作模式，我们开始的地方，实际上又回到了这个问题上，因为它就像一个组织结构的路径，你认为你在做风险管理，但实际上，你在做机会预防。然后你从桥的另一边，可以这么说，提供一些例子，但也有一些真正支持这种行为的例子，比如库尔特给的例子。这会让人们相信你是认真的，因为这是从一端到另一端是一个很大的文化转变。人们现在需要看到领导者真正接受这一点，风险管理不再是阻止机会，我们实际上希望你利用机会，同时也管理风险。所以风险管理在商业中有它应有的地位，如果你做的话。在这种情况下，对双重运营模式的需求通常会消失，你会成为一个真正的大公司，如果你是大公司，或者是一个更好的公司，就像Ron提到的，像那些能够跨越曲线的公司，那些甚至不使用等级制度作为一种形式来构建自己的公司，他们可能会有一个巨大的开端。这正是特斯拉和SpaceX所看到的。虽然本质上，马斯克公司所做的事情，他们是基于对这一切背后的科学的深刻理解，所以他们不会仅仅因为他们认为这样更好而做出这些决定。有很多关于为什么这样更好的研究已经发表。我真的很喜欢。 In modern leadership, we're actually able to use all that knowledge to create just better organizations. Now, personally, what I do see is that in the end, almost all organizations, if they're big, they have some form of hierarchy left. That's not necessarily a dual operating model. But there is always a form of hierarchy there to make sure that people know what's what, just like with scrum.org Probably the most agile organization on Earth, still everybody knows to talk to Dave, right.
戴夫:西部
我立刻让比我聪明得多的人，比如你们三个，感受到了这些问题。我的工作就是为我们社区中的优秀人士创造一个环境and@scrum.org为了成功，确保事情是透明的和沟通的，有时还要处理一些由这种透亚博一百送一百明造成的紧张局势。
罗恩Eringa:
实际上，如果我可以打断你的话，戴夫，因为劳伦斯也提到了等级的部分。我认为在双重运作模式中，这是需要放大一点的，因为这是有基础的或者说没有很多等级制度。这是你，戴夫，然后下面是我们差不多就是这样了。是的。如果你看看我看到的许多大公司的双重运作模式，如果你愿意，实际上会被抓住，这是一个有趣的视频，叫做加速。如果你在YouTube上看这个视频，对听众来说，这是一个很好的视频。在那个视频中，我唯一强烈怀疑的是那些东西我认为他们在左边画了五层管理，在右边，有一个机制看起来像一个敏捷细胞，或者像我们所说的。如果在您的组织中，当您正在进行敏捷转换时，这五层是不变的。它不会变小。这表明你陷入了这种运作模式。 I think if you're moving towards low, fewer layers on the left hand side, while the other people and that's also what's something we explain our book, you can invite people to, you know, move from that other pole part of the organization to the newer part into the Agile cells. But if you're, the rest of your organization isn't changing, if that isn't, you know, decreasing and if the other side isn't growing, that's a signal that there's, you know, that there's a lock up in the system. So I think
劳伦斯Bonnema:
我完全同意，最终的目标是管理层成为这些细胞中的一员。这样一来，管理层就变成了一个团队。我认为，这是一个重要的概念，这也是一个团队。
罗恩Eringa:
许多人认为敏捷组织中没有等级制度。但我确实认为这是需要的，需要有等级制度，可能不是权力等级制度，而是关注的等级制度，而管理层，或者你知道，领导，不管你怎么称呼它，更关心的是组织，保持团队在一起，保持价值流在一起，诸如此类的事情。这与权力等级关系不大。所以，你知道，这就是缺乏责任转向敏捷销售和组织的新部分的地方，但你仍然需要雇佣你认为我认为
戴夫:西部
我们可以讨论好几天，事实上，你知道，我认为这是你经常做的事情。我并不是想打断你们。因为，你知道，我认为有一个机会来讨论等级制度，这可能是一个未来。播客，我，我在这里做了笔记，因为我认为有一个非常有趣的对话，你知道，实际上，麦肯锡的模型是七层，而不仅仅是五层，这很有趣，你知道，这是旧的，七层，你知道，在70年代和80年代，他们开发的模型。看看你如何从一个等级森严的组织变得更加扁平，这真的很有趣，权力，晋升，激励，所有这些东西都成为你必须考虑的非常重要的杠杆，和你必须担心的约束。我想下次再谈这个问题。但恐怕今天，我们的时间到了。我想感谢大家抽出时间来，科特。劳伦斯，罗恩，感谢你们花时间听我们的听众。我学到了一些东西，做了一些新的T恤格言，你知道，相信人民，而不是制度，我想这将是我的新T恤。 I think that's a really good one. I also really, really enjoyed the, the this how you sort of manage some of these tensions and really, really focused on really providing some more insights on that jewel operating model obviously, got better wrote a really interesting info cue article. If you're listening, please have a time to read that. And there's also many things on scrum.org about this. So I want to thank my listeners. Thank you for tuning in today. Thank you to my guests, and have a fantastic day. Bye everybody.