时报的自我组织团队
的次新闻我们正在重新平台化他们的系统。当使用Scrum元素在特性标志背后勤奋工作时，涉众并不清楚交付的价值以及团队朝着最终目标进展得如何。
在审查了投资组合后，项目领导团队(PLT)认识到他们需要在向拟议的技术平台发展和为业务和读者交付有价值的功能之间取得平衡。
PLT同意他们想要发展一种所有权文化，而不是对团队发号施令。假设是:如果团队在定义工作中有一些利益关系，他们就会更有动力去工作。
PLT委托了一个由主要工程师和产品负责人组成的团队来开发一组功能建议，这些建议将大致适合在一个季度内并满足投资组合的目标。这些会话的输出是愿景卡和交付所需的技能集，如iOS, Android等。
有一种诱惑存在，即采用技能列表和功能建议，并在每个方面重新分配人员。它太棒了，以至于最初的分配模型被创建了，但很快就被抛弃了。PLT渴望继续他们开始时的原则，并想看看它能走多远。如果他们允许所有员工选择自己的工作任务，这会导致所有权的增加吗?
自组织团队的起源
人们认识到，最具创新性的组织的一个特征是自组织团队的概念。
项目团队具有自组织的特性，因为它被驱动到“零信息”的状态——在这种状态下，先验知识不适用。这种状态充满了模糊性和波动性。如果放任自流，这个过程就开始创造自己的动态秩序。项目团队开始像初创公司一样运作——主动出击，承担风险，并制定独立的议程。在某种程度上，团队开始创建自己的概念。
当一个群体表现出自治、自我超越和相互滋养三个条件时，它就具有了自组织能力。(野中和Tekeuchi, 1996)
敏捷团队中的自我组织
这已经成为敏捷团队的基石，尤其是遵循Scrum框架的团队，他们试图从Dilbert-esq环境转向积极支持工程师的环境。
“开发团队由组织组织和授权，以组织和管理他们自己的工作。由此产生的协同优化了开发团队的整体效率和效果。
开发团队具有以下特征:
它们是自组织的。没有人(甚至包括scrum管理员)告诉开发团队如何将产品backlog转化为潜在可发布功能的增量。(Sutherland & Schwaber, 2017)
实施自组织重组
为了帮助活动的顺利进行，我们组织了产品负责人、scrum管理员和首席工程师的第一轮选择。通过将这些人分配到主要活动的团队中，人们认为这将有助于销售宣传和总体组织。这些人然后确定“空缺”，本质上是开发人员的数量和交付愿景所需的相关技能。
他们的任务还包括制作“海报”，为他们的团队描绘愿景、目标、好处和空缺，在主要活动中使用。
确定了一些业务限制;架构团队需要保持现状(我们团队中有非常专业的人员，我们不能失去他们);资深到初级技能和经验的混合需要分散到每个团队，如果我们陷入僵局，PLT有最终决定权。我们还记录了参与规则，以确保活动顺利进行。我们制定了一份明确的议程和一系列规则，以帮助活动顺利进行。
我们计划在一个大房间里举行活动，墙上贴着每支队伍的海报和每个队伍的PO，向节目推销人们为什么应该选择他们的队伍。然后队员们拿起他们的名片，在其中一个队伍中找到一个空缺，并把他们的名片贴在空缺上。
简单! ?
发布会由产品主管开始，他做了一个简短的主题演讲，描述了专注于将产品推向市场的必要性，以及成功的几个关键指标。接下来是对事件过程和约束的简短概述。
每个产品负责人都展示了自己的销售说辞，然后开始自我组织。对于大多数人来说，选择自己的团队很容易，大多数人在几分钟内就找到了新家。事实上，许多人的选择可能和我们预料的一样。其中3或4个被证明是有问题的，在团队成员无法自行解决后，需要进行一些困难的引导。最终，PLT必须做出最后的决定。
经验教训
- 由于各种原因，有许多人无法亲自到场，而这次活动主要是计划面对面进行的。下一次，我们将允许远程工作人员做更多的准备，以了解他们如何参与。
- 不断地分享产品的愿景和业务的目标是必不可少的，因为随着时间的推移，这似乎在人们的脑海中萎缩了。
- 确保每个团队所需的技能和最低人数非常清楚，并且不会在会议期间发生变化。
- 与scrum管理员进行一次试运行，以帮助他们理解有关解决冲突分配的简化挑战。而且，只有一个司仪会更有优势。
作者
露西道他是《泰晤士报》技术团队的项目经理。如果你想成为我们团队的一员《纽约时报》查看我们的空缺职位页面．
保罗了首席敏捷教练和专业的Scrum培训师头脑敏捷；帮助组织和团队采用精益和敏捷原则。
参考书目
野中，I. & Tekeuchi, H.(1996)。新产品开发游戏。哈佛商业评论．
Sutherland, J.， & Schwaber, K.(未注明)。Scrum指南。