你如何在scrum中衡量价值?

如何衡量主要IT基础设施工作的价值?我如何衡量价值?在我开始讨论之前，我要先说说如何衡量价值?什么是价值?很多人都在挣扎。我写过一篇关于这个的文章，价值究竟是什么?

我认为世界之所以是这个样子的原因之一，是因为我们过度索引了它的一些含义。

组织的价值

其中之一是组织价值观，你可能会试图保护公司的声誉或保护你的收入或保护你所拥有的任何价值。

组织方面，从保护组织利益的角度来看，也许是保护公司的声誉，也许是降低成本，诸如此类。这是一种很常见的价值解释。

我们在存点钱之类的。

市场价值

然后是市场价值，也就是客户，最终用户与我们的产品或服务互动，他们从中得到了一些东西，我们看到了行为的变化。他们可以更容易地做一些事情。他们更容易完成任务。

他们可以用更少的步骤，等等。摩擦力更小。做这些事情更容易。

社会价值

然后是社会价值，对我来说，可持续发展就是一个例子。我们减少碳足迹了吗?我们减少核足迹了吗?我们减少塑料足迹了吗?

塑料似乎比气候危机更具破坏性。我们在那附近做什么?或者也可以是降低风险，降低风险。也许我们有技术上的问题。也许产品看起来都很好，但它只是用一根绳子挂在一起，但很多人不知道这一点。可能是失败需求。也许我们交付了一些东西，但我们没有为客户做一些正确的事情。一些工作上线了，然后呼叫中心就被投诉淹没了，一些人因为按时和按预算交付了产品而带着奖金离开了大楼，但我们把呼叫中心搞砸了，可能80%到90%的呼叫中心都是投诉。

降低风险也可能是不做某事的代价。如果我们不这么做，可能会发生不好的事情。很多时候我们不知道坏事什么时候会发生。它真的是无形的。我们真的不能说什么时候会发生。我们知道在某一时刻它可能会发生。

学习的价值

从更成熟的角度来看价值，比如说我们学到了一些东西，我们学到了上面提到的东西学习中也有价值。我认为学习是第一位公民。很多时候，我们实际上并不确定我们是否会交付这个价值。

所以有时候你可以做一些实验来发现我们是否有能力获得这些价值?对我来说，这就是价值。我有一个案例，我可以把货币价值放在某个东西上，但我们没有使用它。我们没有使用它，因为当时我们正在使用某个应用程序，我想我们的应用程序有100万次下载量。

我们真的可以锁定应用的用户，让他们转换，兑换一些优惠，量身定制或类似的东西。然后我们就能看到钱了。我们可以看到随着应用的消费，销量也在上升，但我们决定不使用销量作为价值衡量标准，因为我们希望有5000万人下载应用，5000万人使用应用。

从已经下载了应用程序的100万人身上榨取好处又有什么意义呢我们其实可以做更大的事情。即使在那时，我们也不用钱，所以事实上，我从未用过钱。所以真正的价值是相对的。这并不准确。我们不知道会得到什么。

例如，如果你有一个待办事项列表，你的待办事项列表中有不同的项目，你认为有些东西比其他东西更有价值。这是相对的。我们有一个想法，有些东西可能比其他东西更容易获得，但Maersk Cargo有一个著名的案例研究，叫做黑天鹅养殖，他们发现一些物品比其他物品价值数百或数千倍，但他们只有在它们上线后才发现。所以他们讨论了延迟的成本等等。但我从那篇论文中得出的结论是，你实际上不知道某件东西有多有价值，直到你真正开始生活。所以也许你需要下一些小赌注。

这是对每个人的小赌注，看看钱在哪里。所以不要去赌场把所有的钱都押在前四张赌桌上，很多人都这么做MVP，最低可行性产品，也就是当时最烂的产品。我不再用这个词了。

我更喜欢我们能做的最小的事情，我们能做的最小的事情，其次最重要的事情。与其把所有钱都放在赌场的前四张桌子上，不如把钱都放在10张桌子上也许把所有动作都放在第9张桌子上。

不同的理解价值的方式，市场价值，组织价值，社会价值，降低风险，或者学习，这些都是相对的。但你什么时候才能收获这些价值呢?

收获价值

只有当你发布产品的时候，只有当你把你所拥有的一切提供给客户，让他们反馈的时候，你才能获得价值。通常人们会画一个随时间变化的图，纵轴上可能有一个值，横轴上可能有一个时间。

当你开始一项敏捷工作时，即使你使用的是像scrum这样的方法，也会有某种冲刺周期，你会试图在这个周期结束时发布一些产品，等等。我们称它为增量，增量会越来越大，以此类推。

在我看来，即使你这么做了，当你开始做scrum时，除非你像一群海豹突击队员一样，只要你一开始，一切就都很完美，大多数情况下，我们只是在第一次冲刺中表现糟糕。也许在最初的两个月里，我们很糟糕，这是一条人们可能也很熟悉的变化曲线。

当你开始尝试一些不同的东西时，很多时候事情会变得更糟。你可以减轻它的恶化程度。但通常情况会变得更糟，根据我的经验，团队的表现可能需要两个月的时间才能恢复，然后你真的进入了一个良好的轨道，你把其他人抛在后面。所以当我从价值开始时，我认为价值会在早期的冲刺中上升一点，但不会是一流的。它不会是直立的，因为我们互相了解了很多。我们正在了解更多关于愿景和产品以及我们想要实现的目标。如果我们有目标导向，希望在每一次冲刺结束时都有某种我们努力追求的北极星。

并朝着我们所追求的北极星前进。希望我们做到了。然后我们有了一些目标导向，但即使在最初的几个sprint中有了所有这些，也许我们不能交付我们希望的那么多价值。你只有在释放的时候才有价值，你可能会发现这个值是负的。

你发现你把事情弄得更糟了。别忘了这一点。我曾经非常崇拜一个人，他在我的一个领导力课程上。顺便说一句，我不推荐这样做，但是他说，约翰，我把东西从生产中拿出来。我说，什么叫把东西从生产中拿出来?

他说，是的，他们只是把垃圾扔出去，我说如果他们发现了怎么办?他说，他们很少注意到。如果他们这样做了，我就会说，哦，对不起，这是个错误。然后他们把它放回去。所以他明白很多时候我们让事情变得更糟，你添加更多的bug，你添加更多的bug，只会让事情变得更乱。

但我们大多数人，希望我们能在工作中提供更多有用的东西。尽管我们从很多研究中知道，我们建造的三分之二的东西，除非我们发现能交付，就像我写的那样在这里．

如果我们只是像机器人一样从待办事项列表中传递内容，那么三分之二的项目很少或从未使用过。

所以这个人实际上可能不是在一个坏的轨道上，虽然不确定我是否推荐它。也许更好的方法是利用发现，找出你永远不应该做的东西，做实验。但是假设团队正在交付价值因为他们正在释放一些东西，然后事情变得更好，然后他们交付更多的价值你也可以在冲刺阶段释放，记得吗?你不必等到冲刺结束。实际上，我希望发生的是你在sprint期间交付了一些有价值的东西，然后你在sprint评审中也得到了一些反馈。这样我们就可以进行修正。我们不只是依赖于人们的意见，大楼里的利益相关者。我们实际上是在和客户交流。怎么样?我们会考虑分析，比如软件，或者也可能没有分析。 If it’s non-software you can still tell how the product is doing and yes, you can run more experiments and just find out what’s going on.

你可以做采访，你可以跟他们聊天，拿起电话。因此，使用像Scrum这样的方法，真正价值的交付会随着时间的推移而增加。我们知道它到底是什么吗?不，对我来说是相对的。有技术，但我不赚钱。这只是相对的。

但如果现金又回来了，我想这很明显，你可以计算一下。但你能清楚地知道，这些额外的收入都是因为你的团队吗?这是我喜欢逻辑模型的一点，你有输入，预算，人员，客户需求，诸如此类的东西。

你有活动，我们做的所有事情都是为了交付工作和产出，我们实际上交付了一些你可以发布的东西，然后你发布它，你得到一些反馈，你希望从中得到一些结果，但影响比我们通常要大得多。比如公司的利润。

所以，除非你是一家初创公司，否则你怎么知道现金状况的改善对你有帮助。有时会计人员非常优秀他们可以判断，特别是当你着眼于组织价值或不做某事的成本时你可以在底线上看到我们所做的差异特别是当你降低成本时但我被问到的问题是我如何衡量一个主要IT基础设施工作的价值?提问的人不会喜欢这个答案，除非你在整个过程中大块地释放一些东西，否则你没有任何价值，什么都没有，什么都没有。如果这段时间很长，比如说18个月，你的处境就很不稳定因为现在可能发生的是人们不再真正衡量价值了。他们会找一些代理。通常我看到的是他们在看故事点。

另一种替代测量方法有时还有故事点宾戈。所以这甚至不是一个输出测量，就像，活动一样，因为他们只是在玩游戏，在冲刺结束时声称速度。因此，人们把考虑复杂性和风险的努力与价值混为一谈，也就是说，我们对组织，对世界，对我们自己都有所不同，或者我们从中学到更多东西，如果你不发布，如果你没有人即使你发布了，如果你没有人对我们是否有所不同给予反馈，你就没有任何价值。你可能更倾向于遵循瀑布型配置文件，而这基本上没有任何价值。没有任何价值。然后我们走到最后，然后。我在这里实际上是乐观的，因为我假设有了瀑布模型，你交付的价值和敏捷开发的人一样。但如果你用传统的方法来思考，你能指望的最好的东西就是人们要求的东西。

这是你所能期望的最好结果，但通常不是这样，因为在这中间有不同程度的翻译，等等。最好的情况是，通过某种敏捷方法，你也可以用看板做到这一点。您所能期望的最好的敏捷方法比您最初想象的要好得多。

我喜欢里奇·亨德豪森说的话。他是我在scrum.org的同事之一，他说sprint评审是客户看到她要求但不想要的东西的地方。明白了吗?所以你持续了很长时间。你可以使用任何你想要的框架。有很多不错的框架。

以证据为基础的管理就是很好的例子。我认为Chris Matts也有某种价值层次。有很好的方法，但问题是，如果你不释放任何东西，如果你不把它交到别人手中，我们可以看到它是否有影响。

你什么都得不到。

我在一家银行做过一些工作，这是一个主要的应用程序，应用程序下也有it基础设施。

一个巨大的经济体建立在它的基础上。风险是，如果我们上线，我们可能会破坏经济，没有压力。人们在谈论，哦，我们需要一个固定的窗口。我们需要10个小时之类的废话。我说，这风险太大了。

没人会拉那个控制杆。我当然不会拉那个控制杆。所以我推荐了马丁·福勒的扼杀图案，这是一个漂亮的小图案，我住在奇斯威克的时候，在我的后花园里有一个扼杀无花果，它真的很悲伤。就像一根小树枝。

图片由Rany ElHousieny提供

它会停在树枝上的小裂缝里，在树枝上扎下根，把树枝上的营养吸走。它开始生长，甚至开始长出自己的果实。我很困惑地想，哦，这是怎么回事?哦，我不认为那是一棵大树。

它很擅长在树上伪装自己。它看起来像是树的一部分。然后它的作用就是把根部扎到地上。然后这些根，一旦根深入地下，这棵树的命运就是死亡，基本上是死亡。因为接下来发生的事情是，它把所有的营养物质从地下带走，甚至进入树的根部，抓住所有包裹着树的物质，最后树就死了。

里面有个中空的东西。你可以在一些园艺中心看到这些无花果植物，千万不要把它们种在室外，因为它们会毁了你的花园。但如果你把它们放在一个小盒子里，我想它们就没事了。无论如何，这里的比喻是，我说，姑娘们，伙计们，我们需要做的是我们需要扼杀旧的系统。他们说你在说什么?我们需要做的是将一些事务放入新系统中。

但我们不能那样做。我们必须如此。我说，不，你需要做的是你需要设计这种和解系统。所以如果一笔交易通过旧系统，你就把它推到新系统。

如果它进入新系统，你就把它推入旧系统。然后在底部你也有一些和解的想法是它给了你一种渐进的目标生活策略因为你能做的是你可以说你可以把顶部打开一点把你的市场放入这个新系统你会发现一些问题，你会解决这些问题。

然后你会说，哦，我们现在对增加更多的人有信心吗?所以你把顶部再打开一点，所以更多的东西进入了新系统，我们发现了一些差异。我们调和旧的制度。这是很多额外的工作，别误会。但它很好地降低了目标寿命的风险。

不管怎样，在那种情况下，不到四个月，我就在那个建议之后离开了。但他们听从了我的建议，不到四个月就在全国直播了。他们实际上废除了旧的系统，这与之前的替换系统的尝试不同，你知道，当你试图放入一个新系统，你试图替换旧的系统，然后它真的不太管用。所以你最终得到了两个系统。所以他们很担心，这就是为什么他们采用了大爆炸方法。他们想摆脱旧的制度。但通过这种方法，他们确实摆脱了旧的系统它被称为扼杀模式。

因此，也许你应该少考虑如何衡量价值，也许你需要更多地考虑如何降低部署的风险，以及如何在短期内实际交付任何价值，你可以遵循一个轨迹，比如敏捷模式，而不是这里的瀑布模式，在很长一段时间内你什么都没有。

然后最终上升。所以继续问我你的问题。非常感谢你的问题。

提醒一下，请在agilewithUkraine.com上向agilewithUkraine捐款。这是为救生设备、人道主义和医疗援助筹集资金的很好的事业，我祝你今天愉快。

谢谢你！

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