深度:可持续的步伐，压力和动力的科学
作为一名开发者，你的发展节奏有多可持续?对于我们和我们参与的大多数团队来说，这一直是一场巨大的斗争。我们经常发现自己工作到深夜或周末。
不幸的是，许多开发人员和开发团队仍然消耗了比他们可能需要的更多的时间。虽然这通常是“死亡行军”和管理层类似要求的结果，但也有很多情况下，开发人员是出于自己的意愿这么做的。我们当然有。
在这篇文章中，我们将探索关于节奏和压力的科学。我们还想探索积极心理学对动机的见解，以及它通常是如何缓冲压力的。最后，我们提供了一些实用的技巧来谈论与团队的节奏，并使其易于管理。
什么是可持续的步伐?
“可持续节奏”的概念与极限编程实践密切相关。最初的做法是开发人员每周工作不超过40小时。但这一建议被更新为“可持续的步伐”Ron Jeffries以后。这是一种能够持续很长一段时间而不会让开发者精疲力竭的节奏。然而，什么是可持续的取决于技能、动机、精力水平和个人差异。虽然40个小时可能是一个很好的起点，但对大多数开发人员来说可能要少得多，对其他人来说可能要多一点(虽然不多)。
不可持续的速度的问题在于，它会扭曲利益相关者对可能性的期望。一旦你提高了标准，就很难再降低了。我将用这篇文章的剩余部分来关注不可持续节奏的心理结果:压力。
关于节奏和压力的科学
许多研究表明，有压力的开发人员会犯更多的错误(Furuyama, Arai & Lio, 1996, Sonnentag等人，1994)。高压环境也更有可能让开发人员精疲力竭(Sonnentag等人，1994)。这其中的神经过程也很容易理解。当我们感受到压力时，我们的大脑开始释放皮质醇和肾上腺素。这会增加血压、心率和肌肉紧张(McEwen, 2017)。它基本上使我们的身体和大脑处于高度戒备状态。长时间承受压力是不健康的。最终，我们大脑中的压力神经通路变得如此敏感，即使没有直接的原因，它们也会继续释放压力激素。这就是我们所说的倦怠它的特征是极度疲惫，强烈的愤世嫉俗，以及一种与自己失去联系的感觉(Maslach, 1997)。重要的是要区分临床倦怠和仅仅是努力工作几天后感到疲倦。临床倦怠是一种非常严重的情况，可以让人们在余生中失去工作，通常与临床抑郁症难以区分(Bianchi, Schonfeld & Laurent, 2015)。因此，如果组织创造了高压环境，并让这种环境持续下去，就会损害员工的心理健康。
但高节奏并不总是导致压力。在与压力相关的研究中，动机是被研究最多的因素之一。事实上，动机可以在一定程度上保护我们免受压力的影响。
动机如何防止倦怠
动机是我们必须在一段时间内选择并维持某种行为的内在能量。这种动机可以来自外部，比如一个不错的奖励或奖金，也可以来自内部，比如学习的欲望，社会压力，或者因为你喜欢它。这是内在动机，我写了更多关于在这篇文章中．这和工作接触(Schaufeli & Salanova, 2014)，我们也衡量了Scrum团队调查而且TeamMetrics(如“团队士气”)。
内在动力是一件很重要的事情，是你自己和你的同事都向往的东西。它不会像外部来源的动力那样迅速消耗，而且往往会迅速更新。另一方面，当事情变得艰难时，外部动力就会消失。
自决理论(Deci & Ryan, 2012)提供了一个关于是什么创造了内在动机的很好的视角。它已经通过实验、案例研究和实地研究进行了彻底的测试和验证(Deci & Ryan, 2020)。该理论指出，当三种心理需求得到满足时，内在动机就会达到最高:
- 你会觉得自己有能力、有技能
- 你能自主地做决定
- 你觉得这份工作是有意义的，并且与他人的工作相关
因此，这些条件在适当自治、跨职能和目标驱动的团队中很容易实现也就不足为奇了。这也是为什么原则的原因敏捷宣言可以创造这样的激励环境。
有很多证据表明内在动机保护对抗运动(Li等人，2013)、医疗保健专业人员(Papathanasiou等人，2013)和工作场所(Manganelli, Thibault-Landry & Forest, 2018)的倦怠。研究一直表明，当人们觉得自己能控制自己的工作时，他们就不太可能筋疲力尽，这是自我决定理论的一个重要因素。神经科学研究表明，神经递质多巴胺增加了我们的内在动机，并且在追求这种动机时也会释放出来(Di Domenico & Ryan, 2017)。所以内在动机可以自我强化。尽管这是对我们大脑活动的粗略简化，但这正是让我们在做自己喜欢的事情时感觉良好和愉快的原因。
内在动机有阴暗的一面吗?
虽然内在动机是伟大的，但我们认为它也有阴暗面。因为它是如此强大，它可以很容易地迫使人们比他们应该更加努力地工作。例如，我(Christiaan)喜欢解决硬编码问题的快感。当解决方案开始出现时，它就是非常我很难停下来。我所能达到的心流状态是如此难以打破，以至于我有时会在应该吃饭或睡觉的时候忘记吃饭或睡觉。当我和一个充满动力的开发团队一起工作时，这对我来说就更难了，因为他们的能量会增强我的能量，反之亦然。这个过程既愉快又有压力，所以它最终可能会导致与外部力量施加的压力相同的精神问题。
我们还没有发现任何研究调查内在动机的这种潜在负面影响。但我们确实在自己的工作中经历过，我们相信许多开发人员也会认识到这一点。
减少压力和增加动力的实用方法
那么，你能做些什么来确保你的团队或你自己保持可持续的节奏呢?
1.和你的团队谈谈压力
在你的团队中减轻压力的最好方法是更多地谈论什么时候发生压力，为什么发生压力，以及产生压力的个人差异。Sprint回顾是提出这个问题的好时机。
解放式结构在这方面非常出色，因为它们给每个人都提供了空间。例如，你可以使用谈话咖啡馆“你在这个团队中应对压力的经验是什么?”有哪些让你感到压力的时刻?”跟着对话咖啡馆，你可以使用15%的解决方案确定简单的行动步骤。
如果你注意到在Sprint中压力非常大，你也可以使用什么，那又怎样，现在又怎样向Sprint汇报情况。在“What”部分，你可以问:“你是怎么注意到有压力的?”你有什么感觉?你在其他人身上观察到了什么?发生了什么事?”。在下一轮“现在怎么办”时，你可以问:“这对我们的合作意味着什么?”什么时候压力最有可能发生?”最后，在“那又怎样”阶段，你可以问:“从现在开始，我们如何减轻压力?”
2.找到内在动力的来源
研究清楚地告诉我们，内在动机是对抗压力及其有害影响的一个很好的缓冲器。自我决定理论告诉我们，当三种心理需求得到满足时，动机是最高的:能力感、自主感和目标感。在这三者中，自主意识似乎是对抗压力的最有效保护。所以和你的团队一起探讨的好问题是:“作为一个团队，我们如何在工作中扩大自主意识?”我们怎样才能互相帮助?我们在哪些方面需要团队之外的人的帮助来扩大自主权?”
我个人发现，在团队中增加自主感的最好方法是找到更好地引导新工作的方法。当工作不断到来时，团队最有可能感到压力。对新工作说“不”是其中的一部分，但也要清楚团队现在要做什么，以后要做什么。与您的产品负责人一起创建这个空间。
3.教育人们关于压力的有害影响
许多工作场所仍然坚持这样的标准:最好的员工是那些比其他人投入更多时间的员工。加班通常会得到额外的工资或奖金，或者老板的表扬。这很容易导致一种组织文化，鼓励人们牺牲工作与生活的平衡和心理健康，以换取晋升和同事的认可。
你可以通过教育人们持续压力的有害影响来防止这种情况的发生。科学非常清楚:压力会降低质量、注意力和生产力，从长远来看，它会造成无法弥补的伤害。因此，投资于一种鼓励压力的文化对每个人都不好。
4.就节奏和警示信号达成工作协议
如果你在一个团队中工作，就如何处理压力以及如何在压力发生时减少压力达成具体的工作协议是非常有用的。例如，你可以达成以下协议:
- 如果有人正经历压力，他们该如何告知他人?
- 如果有人经历了压力，团队对其他成员的期望是什么?
- 如果团队面临压力，你会采取什么策略来减轻压力?一个很好的例子是，让所有人一起诊断问题，共同确定策略。这会建立能力和自主权，并加强“你们在一起”的亲切感。
- 在高度紧张的事件之后会发生什么?例如，你们可以一起去散步，休息一个上午，或者作为一个团队做一些你们喜欢的事情。你将如何汇报以防止类似情况再次发生?
- 当压力长时间存在时，你个人和团队有什么策略来应对它?例如，许多人通过锻炼来减轻压力。冥想和呼吸技巧也很有帮助。你们也可以一起散步来提神，或者一起玩个游戏，然后再解决这个问题。
这里的目的不是为了创造没有压力的环境。一个完全没有压力的环境是不可能的，也会很快变得非常无聊(Mael & Jex, 2015)。一定程度的紧张是可以的，只要它不是持续的和太强烈的。
5.离开那些对你的健康不感兴趣的公司
最后，为了保护自己和他人，我们能做的最好的事情就是离开那些继续要求人们超越界限的公司，即使他们知道这样做的后果。不管你的薪水有多高，也不管你做的产品有多酷，没有什么比你长期的精神健康更有价值
关闭的话
在这篇文章中，我们探讨了什么时候节奏是可持续的，当它不是时我们会发生什么。不可持续的步伐会让利益相关者产生不切实际的期望。它还会造成心理压力。虽然有些紧张和压力是无害的，但长期的压力的后果是非常有害的。幸运的是，动力是对抗压力的强大缓冲。我们从科学研究中得知，有内在动机的人不太容易受到压力的影响，尤其是当他们在工作中拥有高度的自主权时。
讽刺的是，Barry Overeem和我在保持可持续的节奏方面做得很糟糕。我们的工作时间都比正常时间长。虽然我们的内在动机很强大，也提供了一些保护，但大部分压力来自经营一家主要由社区资助的企业的财务不确定性。亚博一百送一百话说回来，这是我们的选择——这让我们有一种控制感，如果真的不成功，可以选择其他东西。所以我们写这篇文章既是为了我们自己，也是为了帮助你。
参考文献
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