深度:Scrum如何通过目标和自主权激励团队

当人们第一次看到Scrum框架时，他们通常首先看到角色和事件。他们只看到Scrum的结构;谁戴这些帽子，什么时候戴。这是有道理的。我们仍然沉浸在工业革命时期产生的机械视角的残余中，需要时间来调整我们的眼睛，看到结构之外的东西(Morgan, 2006)。

但是Scrum和它所基于的敏捷方法远不止这些。Scrum是激励框架的一个很好的例子。它的策略和实践深深植根于学术研究的见解，即是什么激励了人们，什么驱动团队变得高效。虽然这些根很牢固，但它们大多是看不见的。

在这篇文章中，我想探讨Scrum如何成为一个激励框架。我们将学习关于团队动机的理论，以及它们如何应用于Scrum。我们还利用这些见解为实现更好的目标提供实用的建议。

这篇文章是我们的“深入”系列．每篇文章都讨论了与我们在Scrum和敏捷团队中的工作相关的科学研究。希望通过这个系列，我们能有所贡献更多基于证据的对话在我们的社区中亚博一百送一百，更加依赖强有力的研究，而不是(仅仅)个人意见。

个人的动机是什么?

在我们深入研究团队的动力之前，首先考虑一下个人的动力是什么是很重要的。科学家们长期以来一直在研究工作场所的动机，主要是因为它对工作表现的影响。直到20世纪初，大部分研究都集中在外部激励因素上，比如奖励良好行为的奖金和阻止不良行为的惩罚。这与泰勒(1911)倡导的当时占主导地位的“科学管理范式”非常吻合。这种管理方法强调严格衡量单个工人的表现，并提倡使用外部奖励或惩罚来提高绩效(Morgan, 2006)。

但随着世纪的发展，研究的重点更多地转向了工人的心理，以及他们的思想和情感如何影响他们的工作。这就是组织心理学作为一个学术领域出现的时候(Kanfer, Frese & Johnson, 2017)。它最早的成员，如赫茨伯格，开始调查工人的心理过程如何影响他们的动机。对此最深刻的贡献是哈克曼和奥德曼(1976)的工作特征模型。从本质上讲，这个模型指出了五个工作特征对激励至关重要:

• 任务标识一项工作产生的可见结果的程度，可以被执行者和他们的同事识别。
• 任务重要性:某人的工作对与其共事的人的生活或工作的影响。
• 技能多样性一项工作所涉及的技能和活动的多样性。
• 自治:人们有权按照自己认为合适的方式安排和执行工作，包括执行工作的过程。
• 反馈:关于一个人在工作上的效率的信息的频率、数量和清晰度。

总之，这些特征为员工提供了一种有意义的体验，一种对结果负责的体验，以及对工作实际结果的了解。反过来，这是什么驱动动机，增加工作满意度，提高绩效，并减少缺勤。哈克曼和奥德曼还认识到，个人差异会影响这种效应;尤其是“增长的需要”。他们从早期的研究中推断，对于那些对成长需求更强烈的人来说，高度激励的工作对业绩的影响会更高。一个简单的公式可以用来计算一份工作的激励潜力得分(MPS)。您也可以与您的团队在我们的免费工具TeamMetrics．

此后，人们对工作特征模型进行了广泛的研究，大量的经验证据支持其核心效应。在对259项研究和219,625名参与者的元分析中，Humphrey, Nahrgang和Morgeson(2007)发现，工作的动机特征本身就可以解释25-35%的实际绩效和工作满意度——这是非常可观的。

团队的动力是什么?

一旦个人动机和工作结果之间的联系建立起来，心理学家就开始研究动机在团队和工作小组中的作用。这项工作主要集中在团队层面的因素——如目标、氛围、凝聚力、团队认同和规模——如何影响团队成员的动机(坎弗，弗雷斯和约翰逊，2017)。我们探讨了凝聚力和团队规模的作用在另一篇深度文章中．

存在目标一直是研究最广泛的团队层面因素之一。这在概念上是有道理的，因为工作动机总是与某个目标相关。虽然关于目标和动机之间的关系已经发展出了几个理论，但迄今为止最突出的理论是目标设定理论洛克和莱瑟姆(1990)。这一理论也为管理顾问彼得·德鲁克(1954)提出的著名的管理方法“目标管理”(MBO)提供了依据。

目标设定理论

Edwin Locke和Gary Latham根据早前几十年的数据发展了目标设定理论(Locke & Latham, 1990)。他们理论的核心前提是，与不明确的目标或根本没有目标相比，明确且具有挑战性的目标更能激励团队和个人。具体地说:

• 只要目标足够明确，而不是太小，它们就能起到很大的作用指令功能这使得团队可以将精力和努力花在帮助他们实现目标的活动上，而避免将精力花在无关的活动上。
• 只要目标足够远大，而不是太远大，他们也有一个激励功能通过创造能量和激励更大的努力。
• 如果目标足够难，而不是太难，它们也有一个持久性函数通过激励人们延长他们的努力并不断尝试。

这些功能已经通过实验和其他研究得到了广泛的支持(见Locke & Latham, 2002)。同样明显的是，并不是所有的目标都同样能够激发更好的表现。大量研究表明，当目标困难、重要、共同设定、足够具体以及有频繁的进展反馈时，目标的激励潜力是最高的(具体研究见Kanfer, Frese & Johnson, 2017)。这些科学工作为乔治·多兰(1981)提出的SMART目标的概念提供了依据。

目标设定理论的另一个强大贡献是它承认个体差异。随着实现目标所需的工作变得越来越复杂，人们需要有技能和自信来保持积极性。当工作变得非常复杂时，人们缺乏技能或自信，他们的动机实际上会受到影响(Kanfer & Ackerman, 1989)。在这种情况下，最好设定非具体的学习目标(“尽你所能”)，而不是具体的表现目标(Winters & Latham, 1996)。

目标设定理论是组织心理学中最强大的理论之一。洛克和莱瑟姆(2002)报告说，“特定的困难目标已被证明可以提高至少8个国家的40000多名参与者在实验室、模拟和现场环境中完成的100多个不同任务的表现”。心理学中很少有模型得到如此广泛的实证支持:毫无疑问，明确、具体和雄心勃勃的目标可以激励并提高表现。

但是谁来设定目标呢?

正如目标设定理论所表明的那样，当团队和员工参与目标的设定时，目标的激励潜力是最好的。所以自主权似乎很重要。组织心理学家通常将其称为“自我决定”，或者相信你的行为、决定和任务选择是自我决定的。这很好地体现在自决理论(Deci & Ryan, 2012)。该理论的核心是，当三个个人需求得到满足时，内在动机就会达到最高:

• 一个人需要充分的感受主管实现一个目标。
• 一个人需要感到满足自治这样他们就可以决定如何实现目标。
• 一个人需要有归属感相关的给那些也在朝着一个目标努力的人。

和目标设定理论一样，自我决定理论也得到了实验、实地研究和其他调查的广泛支持(见Deci和Ryan, 2000年的综述)。但一个理论的有用程度取决于它在现实世界中的预测能力。幸运的是，许多研究发现自决和自主对工作结果有很强的影响(Gagne & Deci, 2005)。例如，在工作中体验到自主权的人对自己的工作和组织更投入，他们会更快地自愿提供帮助，他们对自己的工作更满意，自我感觉更好，比那些感觉被控制的人表现得更好。Daniel Pink在他的书《Drive》(Pink, 2011)中推广了自我决定理论的各个方面。

所有这些是否意味着只有团队自己制定的目标才具有激励作用?自我决定理论不需要这个。即使是别人设定的目标也可以内化，但是只有当自主性、胜任力和亲缘关系的心理需求得到充分满足时。但是，团队对自己的目标控制得越多，对激励的影响就越强。

这一切在Scrum框架中是如何联系在一起的

这项研究的见解帮助我们认识到Scrum框架在激励框架中的作用。不是通过它的角色或事件，而是通过它对短期目标(Sprint目标)、长期目标(产品目标)和团队自主权的强烈强调。目标设定理论不遗余力地表明，并非所有的目标都能同样有效地激发动机。最能激励人的目标是具有挑战性的、明确的，并能对目标的进展提供频繁的反馈。这正是一个好的Sprint目标应该提供的;为当前的Sprint制定一个明确的目标，这个目标足够明确，可以决定团队要做什么。

自我决定理论补充说，目标应该与团队的能力成正比。太过雄心勃勃的目标将无法激励你，甚至会让你失去动力。目标的设定也应该让团队觉得他们在如何实现目标方面有自主权或自决权。这就是为什么过于详细的目标没有帮助。或者为什么像“完成Sprint Backlog中的所有工作”这样的目标也不能激发积极性。

综上所述，这些见解也帮助我们理解为什么Scrum经常失败。当您的Scrum团队不使用Sprint目标时，您不应该对动机和绩效保持低水平感到惊讶。当你的Scrum团队对强加给他们的Sprint目标或如何实现这个目标没有发言权时，动机仍然很低就不足为奇了。当你的Sprint目标对你的团队来说太具有挑战性或者太模糊时，动机仍然很低——或者进一步下降就不足为奇了。这些不是观点，而是基于大量科学研究的经验事实。这个信息很简单:如果你想要有动力的团队，他们需要与他们的能力水平相匹配的明确而具有挑战性的目标，并与他们一起或由他们制定。

综上所述，这些见解也有助于我们理解为什么Scrum经常无法成功。”

如何创建更好的Sprint和产品目标

巴里Overeem我经常与Scrum master和Scrum团队讨论良好的Sprint目标的必要性。从这些谈话中，我们知道许多团队在这里非常挣扎。团队通常很难选择一个单一的目标，或者制定一个可以在一个Sprint中实现的目标。其他团队无法控制产品待办事项列表的工作，最终在Sprint中产生了无法在单个Sprint目标中捕获的项目大杂烩。这些团队能做什么?

不幸的是，目标设定理论和自我决定理论并没有提供如何制定好的目标的精确方法，当然也不是专门针对Scrum团队的。即便如此，我们还是发现以下内容非常有用，与本文中的理论一致:

1.共同制定目标

不要为团队创建Sprint目标，而是一起编写它们。这是尊重团队及其成员自决的好方法。这也是为什么Scrum指南强调Sprint目标应该由整个团队来制定，而不仅仅是产品负责人。尽管产品负责人当然可以引入一个重要的目标，并设定一个目标，但整个团队会将其细化为一个他们认为具有足够挑战性且在他们能力范围内的Sprint目标。作为一项规则，我们总是通过公开而诚实地询问我们的团队来确定冲刺目标——“即使它看起来很有挑战性，每个人都对我们在这个冲刺中实现这个目标有足够的信心吗?”

2.问有力的问题

Sprint目标——或任何与此相关的目标——如果太模糊或太具体，就无法激发积极性。你们必须一起找到最甜蜜的地方，这需要很多创造力和聪明才智。一个很好的方法是通过强有力的问题来刺激。例如，“在实现这个Sprint目标的过程中，需要发生什么事情才能值得庆祝?”或者“对我们的产品有什么担忧让你夜不能寐?”我们如何构建或测试这个Sprint来让你睡得更好?”我们提供这些问题，以及其他8个强有力的问题在这篇文章中．

3.向其他有激励目标的团队学习

当我在这篇文章中写到Sprint目标应该足够清晰和具有挑战性时，你可能仍然想知道它们应该是什么样子的。Sprint目标激励团队的好例子通常是开始“获得它”的好方法。所以，看看你组织中的其他团队是如何与Sprint目标一起工作的，并一起寻找高度激励的目标的例子。我们还从我们合作的一个团队那里整理了一份实际的Sprint目标清单，在这篇文章中．

4.诊断你的冲刺目标是如何激励你的

利用你即将到来的Sprint回顾来诊断你的团队Sprint目标是如何激励你的。拿出最近Sprint目标的例子，让你的团队根据我们在这篇文章中讨论的三个功能对目标进行排名:它们在多大程度上给你带来了能量?它们在多大程度上给了你方向，在多大程度上让你在面对挑战时坚持下去?然后，讨论排名并确定模式。一种解放的结构1-2-4-ALL在这里很有用。

5.尝试我们的diy研讨会，创建更好的Sprint和产品目标

最后，巴里和我创建了几个自己动手的研讨会，你可以和你的团队一起，或者在你的组织中，创建更好的目标(1，2，3.,4)．每个讲习班需要1到2个小时，并附有基于解放结构的详细促进指南。所以很容易促成，无论是面对面的还是在线的。

关闭的话

Scrum框架是它的角色、事件和工件的积累吗?还是有其他原因?在这篇文章中，我们探讨了Scrum框架本质上是如何成为一个激励框架的。尽管其创建者从未明确说明，但Scrum框架的设计与组织心理学家几十年来的工作深刻一致，他们认为什么是创建积极团队的必要条件。

Scrum框架的激励力量在于它如何使用目标来创建有动力的团队。我们在这篇文章中讨论的科学研究和模型表明，足够明确和具有挑战性的目标是激励人心的，但前提是团队对它们有发言权，或者完全决定它们。反过来，积极的团队表现得更好，对工作更满意，自愿提供更多帮助，对同事和组织更忠诚。最后，我们分享了5个实用的方法来创建更有动力的目标。

如果你使用Scrum但不使用Sprint Goals，我希望这篇文章能让你意识到你错过了一个关键因素。它还可以帮助你理解为什么你的团队表现平平，为什么积极性低，为什么成员不愿意采取主动。不管创建适当的Sprint目标有多困难，你都必须这样做。

参考文献

平克(2011)。动力:关于我们的动力的惊人事实．企鹅。

瑞安，R. M. &德西，E. L.(2020)。从自我决定理论的角度看内在动机和外在动机:定义、理论、实践和未来方向。当代教育心理学，61, 101860年。

Deci, E. L. & Ryan, R. M.(2012)。自决理论。

德西，E. L. &瑞安，R. M.(2000)。目标追求的“什么”与“为什么”:人的需要与行为的自决。心理咨询，11(4)，227-268。

德鲁克，P.(1954)。目标管理。管理评论学会，6(2), 225 - 230。

多兰，g.t.(1981)。有一种聪明的方法来写管理层的目标和目的。管理评审，70(11), 35-36。

李国强(2001)。工作设计的激励:理论的检验。组织行为与人的绩效，16,250 -279。

汉弗莱，S. E. Nahrgang, J. D. & Morgeson, F. P.(2007)。整合动机性、社会性和情境性工作设计特征:工作设计文献的元分析总结和理论延伸。应用心理学杂志，92,1332-1356。

坎弗，R. &阿克曼，P. L.(1989)。动机和认知能力:技能习得的综合/倾向-治疗互动方法。应用心理学杂志，74,657 - 690。

洛克，E. A. &莱瑟姆，G. P.(2013)。目标设定理论，1990年。

洛克，E. A. &莱瑟姆，G. P.(2002)。建立一个实用的目标设定和任务动机理论:35年的奥德赛。美国心理学家，57(9), 705年。

洛克，E. A. &莱森，G. P.(1990)。目标设定与任务执行的理论．新世纪公司。

摩根，M.(2006)。组织形象．圣人的出版物。ISBN 1412939798。

泰勒(1911)。科学管理的原则。纽约，纽约州:Harper & Row。

温特斯，D.， &莱瑟姆，g.p.(1996)。学习目标和结果目标对简单任务和复杂任务的影响。集团与组织管理，21(2), 236 - 250。