当敏捷在您的组织中不起作用时，需要注意的4个方面
你已经在你的组织中实施了敏捷，并在他们的résumé上雇佣了具有敏捷经验的专业人士来支持它。然而，有些地方还是不对。敏捷所承诺的收益似乎并没有实现。送货时间并没有比以前快。质量没有显著提高。你的客户似乎并不比以前更满意。人们似乎对此不感兴趣。项目变成红色，紧急情况让你夜不能寐。到底发生了什么事?
敏捷不再是新出现的孩子。它已经存在了一段时间，几乎每个组织都至少以某种形式尝试过它。事实是，成为一个更加敏捷的组织不是一朝一夕就能完成的。成功需要在各个层面上努力工作和坚韧不拔。
我和许多高管交谈过，他们感觉到了一种平静，只是不知道该怎么办。团队成员能感觉到，但无法指出到底哪里出了问题。公司里的矛盾越来越多，你又回到了老路上。这很舒服，但你如何突破并继续朝着成功前进呢?下面是一些你需要考虑的事情:
注意是什么让你的团队慢了下来
成为敏捷经理是一个从命令和控制到实现的哲学转变。作为一名教练，当我与管理者交谈时，我喜欢促进的一个对话是发现哪些障碍可能会共同减缓组织的发展。从这一讨论中，我们发出了以行动推动消除障碍的呼吁，并在出现新的障碍时仔细倾听。
一些你可能遇到的障碍的例子:
- 由于下游或上游的依赖关系，团队很难将软件投入生产。
- 正在使用的工具是不充分的。
- 有很多技术债务，但没有分配时间来解决它。
- 管理层给团队带来了不必要的压力。
- 某些团队成员没有履行他们的职责。
障碍移除是Scrum Master的主要工作，他们应该被赋予移除障碍的权力。然而，管理层经常被征召来帮助解决棘手的障碍。管理者通常拥有更多的政治资本，并可以将这种政治资本用作突破障碍的武器。
小心;除非你知道障碍的存在，否则你无法解决它们。创建一个可以暴露、讨论和协作解决障碍的环境是至关重要的。整个组织的透明度是关键，每个级别都应该有透明度。当一个组织接受规范并围绕问题工作时，他们就停止了敏捷性，因为这是它一直以来的方式。
专注于真正重要的指标
您的组织中充满了试图解决复杂问题的知识工作者。我经常看到的一个大错误是试图衡量他们的生产力的指标的实现。在不牺牲组织的透明度和创造力的情况下，衡量一个知识工作者或知识工作者团队的生产力是不可能的。
什么是知识工作者?https://hbr.org/2010/04/are-all-employees-knowledge-wo.html
敏捷度量分为两类，目的截然不同。确保你在使用它们的时候是正确的:
- 交付标准单元测试代码覆盖率、速度、烧毁图和缺陷计数等指标非常重要。他们的目的是在自组织团队中推动经验主义，这样他们就可以衡量如何改进。如果使用胡萝卜加大棒的指标(奖励或惩罚的手段)，团队会利用它们来避免大棒。你会误以为事情会按照你想要的方向发展。你所牺牲的是个人或团队对实地发生的真实情况保持透明的意愿的降低。让团队有能力掌握这些指标，而不是在出现问题时害怕受到惩罚;在复杂的工作领域工作时，总会出现一些差错。
- 价值指标-用户采用度、交货时间和客户满意度等指标是我们理解所交付产品价值的方式。产品负责人有责任捕捉这些信息并与涉众共享。通常情况下，我看不到任何基于价值的度量。如果产品负责人不能衡量生产中发生的事情，他们如何准确地评估价值呢?许多症状可能会导致这种情况，例如没有授权的产品负责人、缺乏工具或未能将软件增量发布到生产环境中。不管是什么原因，快速行动，开始理解你的价值到底是什么。
作为敏捷度量的参考，请查看Scrum.org循证管理架构．
无情地驱使人们学习
你是否为所有员工制定了年度培训预算?如果是，人们是否在利用它?有一次，我听到一位高管说:“但如果我们给他们培训，他们就会离开。”呵!
你需要那些终身学习的人(人性告诉我，每个人天生都是这样，否则我们永远不会走出石器时代)。个人知识的增长对于你成为一个更加敏捷的组织是至关重要的。派人去Scrum培训开始是一个开始，但这只是学习之旅的冰山一角。给他们买书，让他们参加会议，参加新课程，并安排时间让他们进行实验。这很重要，人们需要一个平台来实现这一点。
实施一个组织变革框架
有许多组织变革框架需要讨论和辩论。我偏爱以证据为基础的变化因为它使用Scrum来交付增量变更，并有与之相关的度量标准。撇开框架不谈，有一个指导联盟(或几个)是必要的。
变更团队的构建必须考虑到组织的所有级别。如果仅仅是高管，你就会错过对实际情况的看法。如果您将此委托给中层经理或团队成员，那么团队将没有必要的权限来实现变更。确保您有一个跨职能的团队，能够设计并向组织交付变更。
变革团队应该有机会全面地看待一个组织，并努力解决棘手的问题。有人可能会说，变革团队永远不应该停止存在，以确保组织随着周围世界的变化而不断努力变革。
关闭
通过实施组织变更框架，推动团队学习和成长，关注重要的度量标准，公开评估拖累团队的问题，您将走上扭转敏捷体验并向客户交付价值的道路。要想在这些领域取得成功，就需要在组织的所有级别上采用。真正的敏捷性只有在组织接受了不确定性并建立了能够响应的团队集合时才能实现。