解决你的OKRs -回到第一个(熟悉的)原则
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okr(目标和关键结果)已经成为最新的管理框架，遭受了迅速流行的命运，以至于在许多组织中，okr是一个戏剧/伪装没有什么有用的东西或好处。这是一个遗憾，因为okr如果得到有效利用，具有巨大的潜力。所以让我们开始修复你的okr吧!
为什么OKRs
让我们从基础开始。okr到底是怎么回事?
okr旨在帮助你在克服困难的同时，有效地执行最重要的事情(你的战略)竖井、政治和地盘之争，持续的苦差事(又名苦差事)旋风)，以及其他管理方面的挑战。为了面对所有这些挑战，okr提供了组织一致性和重点。
定义为WhatMatters.com：
OKRs -一种对齐框架-一种由团队和个人使用的协作性目标设定方法，用于设定具有挑战性的、雄心勃勃的目标，并具有可衡量的结果。okr是你如何跟踪进度，建立一致性，并鼓励参与可衡量的目标。
现在让我们深入了解OKRs(使用得当)如何为你的成功奠定基础，以及可能出现的问题。
实现专注——专注于少数战略目标
okr可以帮助你专注于你的战略优先级。拥有一个小的战略目标集可以减少背景切换，并提供一个有助于打破藩篱和政治的集结口号。
然而，选择重点是很困难的。为所有事情定义OKR要容易得多——然后当所有事情都很重要时，就没有什么是真正重要的了。这正是我们经常在外面看到的。
所以记住这一点-
避免……将所有计划的计划映射到okr。
试着团结1-2个OKRs。
在业务中工作vs.在业务上工作
组织淹没在okr中的另一种方式是对所有事情都有okr。
经营业务不需要okr。关键绩效指标(kpi)可用于管理/监视操作工作。
okr应该只用于发展/增长工作——我们为改变做事方式而做的工作。
正如你可能想象的那样，这种区别有助于显著减少okr的数量，留下一组更少、更集中的目标。
开发/增长/转型工作通常比正常运行业务涉及更多的不确定性和复杂性。在这种环境下，很多事情都是未知的——实现目标的最佳方式是什么?这个目标还有意义吗?
我们在业务上的工作方式可能需要看起来与我们在业务中工作的方式不同。(请参阅这篇文章，深入了解经营业务可能是什么样子，利用专注于经营业务的私募股权公司的观点来实现价值创造最大化)
这种环境需要基于证据的管理——这种管理方法旨在通过释放经验主义、自我管理和跨职能合作来改善面对复杂性时的结果。
okr是一种基于证据的管理方法。但要实现这一目标，有几个关键的原则和实践需要落实。
围绕结果(而不是管理产出/活动)团结起来
确保okr支持循证管理的一个关键方面是我们使用的目标类型。管理输出和活动可以很好地用于业务工作，因为该工作通常是可操作的和已定义的。
另一方面，使用基于输出/活动的目标在业务上工作，过早地修复了计划、规范和设计。它强化了一种“工厂”思维模式，人们专注于他们的可交付成果，而不是更广泛的问题/机会。而且它适合于高压的命令和控制。
对于复杂的、不确定的工作，你应该根据结果来设定目标。基于结果的okr释放了自我管理、经验主义和人们探索/发现的创造力。他们创造了一种环境，让人们能够一起工作来解决问题。这就是你应该如何经营你的企业。
通过基于结果的目标进行管理的挑战之一是，你需要等待更长的时间才能看到结果——这使得通过输出甚至活动进行管理变得很有诱惑力。但请记住，okr的角色不是管理日常事务。它是围绕目标提供校准。人们可以使用其他流程来管理okr的工作。
与其把结果分解成产出/活动，不如尝试识别中间结果。这很有挑战性，但很令人满意(提示:分割结果类似于确定最小可行产品、最小可销售功能和分割故事……所以你的产品负责人和敏捷实践者可以在这方面提供帮助)。如果提出基于结果的KRs太难，那么首先要确保至少定性目标是以结果为中心的，并随着时间的推移，从产出向结果KRs演进。
联合主动指挥与控制
当领导者想要让更广泛的组织围绕他们的战略目标进行协调时，他们通常会在整个组织中串联okr。这种严格的级联意味着，当你找到那些将朝着目标努力的人时，他们就会被任务/活动束缚住，没有必要去寻找实现目标的最佳方法，更不用说重新考虑什么是最佳目标了。这看起来很像OKR的前身-目标管理(MBO)，非常注重控制。这导致人们变得心不在焉。(有人说“安静地退出”吗?)
许多领导者都陷入了一种错误的二分法，即认为结盟需要控制。实际上，对齐和控制是两个独立的方面，它们可以协同工作以创建有效的管理。Donald Reinertsen这样说一致的行动．David L Marquet所讲的Intent-based领导．亨里克·克尼伯格(Henrik Kniberg)以他一贯的才华，在这张描述Spotify的““对齐自主”的工程文化原则(Jason Yip详细阐述了这一原则在这里）.
为什么主动性/自主性如此重要?有两个主要原因。最重要的一点是，在从事业务所需的创造性工作中，最好的解决方案会从第一线的人那里出现。通过为他们提供一个明确的目标，并赋予他们主动权，我们大大提高了实现预期结果的机会。第二个好处是，人们被赋予了权力，并获得了适当程度的自主权，从而获得了内在的动力。
因此，关键是在没有严格级联的情况下实现对齐。领导者应该使用okr来提供背景和方向。告知为什么而不是规定什么/怎么做然后团队/小组提出他们的okr。这种联系可以作为每个目标的“为什么现在”的一部分来加强。团队/小组彼此分享他们的意图，并与相关领导分享，以帮助确保在授权/自主的环境中保持一致。
(这似乎是一个复杂的过程，但好消息是，我们可以从敏捷的工作方式中学到很多东西，以促进这样的过程。例如，我曾帮助一家快速发展的生物技术初创公司创建了一种跨公司OKR规划的方法，利用了类似于外管局的PI/大房间规划的过程。
找出正确的Cadence
循证管理的一个关键方面是反馈循环。许多组织为季度设定okr，然后直到季度末才把它们放在心上。这就像设定你的销售配额，只在季度末检查。这是灾难的秘方，对吧?
另一个极端是微观管理okr至死。
这一切都是为了找到“金发女孩”的节奏，提供足够频繁的透明度，并有机会在正确的水平上进行检查和调整。每个参与实现OKR的人都有不同的节奏，与对OKR感兴趣的所有涉众的节奏相比。正确的节奏也为加强/交流战略重点和重点提供了机会。
Scrum框架提供了一个关于这种节奏的例子。考虑一个涉及计划、评审和回顾的节奏，在OKR工作的团队和它的涉众之间有明确的区别。
跨职能的调整
领导者很难管理okr要求的跨职能协作和依赖关系。协调开销使得划分和征服okr并将okr级联为每个功能/组的重点/定义okr变得很容易。问题是，这立即变成了输出/活动的焦点，并以前面所描述的相同的挑战结束聚集在成果部分．为什么?因为职能部门不能拥有跨职能的结果。
那么还有什么替代方案呢?来围绕OKRs组织．在确定了几个真正的okr之后，评估一下谁需要为每个okr而努力。如果他们需要跨职能合作，创建一个授权的跨职能工作团队，使合作更容易。围绕okr组织的另一个好处是，围绕一个明确的业务战略目标和一个明确的、可量化的度量标准，团队被授权对其产生直接影响，增强目标感，创造更好的参与度和动机。
okr与敏捷工作方式之间的脱节/混淆
我经常看到团队和组织在okr和敏捷工作方式之间的关系上挣扎。他们不确定将okr与backlog联系起来的最佳方式，并且觉得敏捷和okr节奏之间存在冗余。
希望在讨论的这一点上，您可以看到okr和敏捷工作方式非常相似。两者都是基于专注、跨职能合作、结盟、授权和经验主义。
那么我们如何解决这些重叠呢?
一些okr清晰地映射到产品开发组织中的现有团队/组。在这种情况下，他们可以通知产品待办事项项的创建，以供团队关注(或在更高级别的待办事项中创建特性/史诗)。如果创建了一个新的产品开发团队或团队的团队来专注于一个交叉的OKR，那么OKR就可以成为这个新团队的产品目标/愿景。在这两种情况下，我们应该在计划和审查活动期间检查okr的执行情况，并为决策提供信息。不需要额外的持续OKR节奏。每季度左右的OKR评审/计划可以用更高的对结果/影响的关注取代“发布计划”。如果需要，OKR的审查/计划可以包括一个“演练”计划练习，沿着外管局的PI计划的路线，以确保OKR既与业务利益相关者保持一致，又切合实际。
不过，这里还有更广阔的机会。虽然Scrum是作为管理产品开发的框架而创建的，但它适用于处理任何复杂的问题。正如我们前面所建立的，实现okr的工作通常是复杂的，即使不是产品开发工作也是如此。自然的下一步是应用Scrum(或其他敏捷的工作方式)作为实现OKR的工作方法。Scrum可以成为在业务上工作的操作系统．
现在所有人一起- OKRs和敏捷为胜利而战
总之，okr和敏捷/Scrum并不冲突。用敏捷/Scrum的视角来看待okr，可以强化okr所基于的首要原则。要成功利用okr，您应该:
- 专注于在业务上工作而不是在业务中工作
- 停止开始，开始完成——专注于几个关键的战略计划(甚至可能只有一个)
- 围绕结果而不是微观管理产出/活动
- 通过授权的团队/组提供一致性并启用主动性
- 围绕利用okr的价值进行组织
- 利用敏捷/scrum来执行okr
- 当有疑问时，回到最初的原则——结盟、授权、专注、经验主义
如果你想了解更多关于这些原则以及如何应用它们，一个很好的开始是Evidence-based-management框架．Scrum.org循证管理培训(PAL-EBM)workshop是一个为期一天的研讨会，探索这个空间，可以是开始修复okr的好方法，或者更好的是，以正确的方式开始……
