我们为客户提供有效的解决方案。不是吗?
让自己看起来不错，你会有一份工作，还有一群幸灾乐祸的人;突出并利用你客户的才华，你就会得到一份工作和一大批粉丝。-引用我自己的话。
我们的工作是为客户提供有效的解决方案，而不是无休止地问问题!我从许多敏捷教练(包括敏捷世界食物链顶端的人)那里听到了这种情感表达及其无穷无尽的变化。
有道理，这种观点是有道理的。这是一个有严重缺陷的计划。原因如下。
让我们首先摆脱这个误解——教练不是问强有力的问题。的确，熟练的教练会问一些简短、简单的问题，直击问题的核心，从而运用巨大的力量唤起客户的意识。然而，精通不会就此结束，也不会就此开始。
真正的精通根植于对教练能力的深刻理解。真正的精通是足够灵活和多样化的，对于在各种情况下指导客户非常有用。指令性的方法可能会让客户对咨询师的知识深度和广度感到敬畏;教练方法会留下一个更有能力、更强大、更有弹性的客户，他们可以实施更可持续的变化。
鸡和蛋的问题
我怀疑客户雇佣我们是因为我们的专业知识，因为他们不知道该做什么。而且，因为他们不知道高超的教练看起来、听起来和感觉起来是什么样子，我不会因此责怪他们。事实上，敏捷社区一般也不知道这一点。亚博一百送一百因此，我对将“敏捷教练”一词作为职位描述和简历中的流行语感到沮丧。
这是一个无休止的循环——客户要求敏捷教练来解决它们。我们把它们修好，每个人都很高兴。我们离开，他们就会回到自己的方式，让别人来解决。这是一个恶性循环。浪费和象征着一个最大的问题——解决方案是我们的，而不是他们的。
这样的循环会一直持续下去，直到那些掌握业务、转型、技术和优秀指导技能的人开始通过合作伙伴关系为他们的客户提供更好的引入和维持变化的方法。在这样的合作关系中，教练和客户一起走过这段旅程。我们的目标是建立可持续的变革。最后，教练不会让客户处于没有人能达到的敏捷涅槃状态。相反，他们让客户处于一种可以自立的状态，向前迈进，而不是后退。
指导不仅仅是一种立场——它是一种方法
毫无疑问，客户的需求往往远远超出没有敏捷经验的专业教练所能提供的技能。专业教练只是敏捷教练可以选择的少数立场之一。我认为，教练的心态和方法应该是一个熟练的敏捷教练的默认条件。
Lyssa Adkins的敏捷教练能力框架一直是并且仍然是捕获优秀敏捷教练所需技能的黄金标准。它包括内容和过程。在内容方面，所需要的纪律是教学/培训、咨询和指导。过程方面包括学科促进和专业指导。所有这些技能都应该建立在掌握业务和产品管理、组织变革和文化转型以及技术工艺等领域的坚实基础之上。
当最好的敏捷教练掌握所有五个学科并覆盖一个或多个基本精通领域时，真正精通的敏捷教练会发现并掌握“第六个学科”，即天生的和直觉的知识，知道何时参与其他五个学科，并完善他们在其中轻松移动的能力。专业的教练能力可以让你掌握这第六项原则，因为它涉及到更深入的倾听、理解和与客户的真正合作关系，这是其他立场所缺乏的。
客户有答案。真的是这样吗?
“我的客户没有答案——他们雇我来给他们答案。”让我把话说清楚。你的客户是一群努力工作、受过良好教育、经验丰富的人，他们一直成功地经营着自己的公司，现在却如此愚蠢和迷失，以至于他们需要你来帮他们解决公司的问题?实际上，正是这种方法使你的工作更加困难。没有人喜欢被固定。尤其是被一个认为自己不够聪明，无法自我修复的人。
现在，有一个地点和时间给客户提供我们的专业意见，告诉他们什么可能对他们有用。而且，要做到这一点，我们必须意识到，对上一个客户有效的方法不会以同样的方式简单地适用于这个新客户。只有客户在自己的领域有足够的经验，才能知道什么适合。最让我着迷的是，敏捷教练经常宣称，我们正处于一个复杂的时代，而且它只会变得更加复杂。然后，转身宣布，我们可以用我们简单的、预先包装好的、开箱即用的解决方案解决每个公司的问题，卖给出价最高的人。
让我们面对现实吧，我们并没有所有的答案。客户可能也没有。然而，他们比我们更有能力做出适合解决方案的决定。而且，他们将在未来数年承受这些决定的后果。
客户可能不知道答案。但他们总有办法找到适合自己环境的最佳答案。教练的工作就是在探索这些答案的过程中与他们结伴而行。而不是带领他们走上一条简单而容易的道路，就像许多人之前走过的路一样。教练的工作是帮助他们找到一条可持续发展的道路，这条道路适合他们，由他们设计，并引导他们达到他们想要的商业结果。这并不意味着我们要退一步，只是问一系列荒谬的问题，直到客户偶然找到正确答案或跌落悬崖。作为敏捷人员，我们的经验和专业知识有助于我们与客户建立全面的合作关系。我们有方程的一部分，可能是他们要找的部分，他们知道方程的部分，我们没有办法知道。正是他们的经验和专业知识与我们的经验和专业知识相结合，才使这种伙伴关系发挥作用。把我们的解决方案强加给那些我们认为坏了或不称职的客户，以努力“修复”他们，可能会获得合规，但通常不会达到维持变革所需的效果。
我们怎样才能做得更好
让我给你们举一个我记忆犹新的例子。我的一个朋友“Dave”得到了一份非常棒的工作，他是一个大型敏捷教练团队的一员，在一个他以前完全不知道的行业。订婚已经四个月了，他很喜欢这样。
戴夫:亚历克斯，有这么多东西要学，有这么多真正有意义的影响的机会!
我:听起来你在那里玩得很开心。
戴夫:是的，而且我已经帮公司省了一大笔钱，他们真的告诉我了。令人难以置信的是，有机会拯救更多的这些堆，直到我开始问问题，他们才想到这一点。
我:有意思，你问什么?
戴夫:嗯，他们解决了一个问题，所以我问他:“你有没有想过其他类似的办公室可能会出现这个问题?”答案是:“不，不是。“为什么?””“嗯，在我们完成根本原因分析之后，我们并没有真正想到这一点。但戴夫，你真是个好主意，你一直在帮我们省钱。”
戴夫对他的客户产生了很大的影响。这是伟大咨询的一个令人敬畏的结果。我知道他能在哪里以及如何产生更大的影响。让我们来看看发生了什么。
Coach提出了一个非常合理的建议，看看其他办公室是否可能有类似的问题，预防性的解决方案将为公司节省大量资金。一方面，这个建议帮助客户节省了钱，但它不能让客户检查他们的想法，并将其转移到他们可以自己得出这些结论和逻辑联系的方向。
客户:我们已经完成了根本原因分析，吸取了教训。任务完成
教练:看起来这个球在包里。你从这些练习中学到了什么?
客户:(一长串的经验教训，也许还有一些有趣的花絮)
教练:你现在还能把这些经验应用到什么地方呢?
客户:嗯，我不知道。也许可以看看我们的其他设施中是否也有类似的东西?
教练:你会在那里找到什么?
客户:嗯，如果我们能早点发现这个问题，那就太好了——其他办公室也有这种情况——他们都比较新。
当然，这是一次模拟谈话，客户的想法可能会完全转向另一个方向，或者他们可能会陷入困境，得到“我不知道”的答案，这时教练可能会建议一个选项，并与客户确认这是否是一个好的选项。
教练:你现在还能把这些经验应用到什么地方呢?
客户:嗯，我不知道，我想不起来了。你有什么特别的想法吗?
教练:嗯，你提到过你在管理其他几个类似的办公室;我想知道是否有必要考虑一下那里可能有什么?
客户:嗯，没想过……
无论如何，教练谈话为客户创造了一个开放的空间来表达他们的想法、担忧、建议和想法;它为客户的成长创造了机会，为他们的思维过程提供了改进，为教练离开时建立了思维肌肉。
你可以问一个非常合理的问题，“嗯，有什么不同?客户很高兴，结果达到了，省钱了，咨询师就像个英雄。”教练从来不是故事中的英雄，否则她就不是教练。Coach是一个与客户并肩同行的合作伙伴，在必要的时候帮助客户获得清晰的思路，做出决定，解决问题，而不是成为焦点，成为旅程中的白衣骑士。教练的工作是突出和利用客户的智慧和才华。
我想到的另一个教练谈话是这样的，
客户:我们试过了，但是卡住了。
教练:我能给你一个不同的观点吗?
客户:请讲!
我想赞扬教练的不同思维，并注意到可能有不同的角度来帮助客户获得额外的有价值的信息。我也很确定，基于教练的专业知识和经验，所提供的观点是相当有价值的。然而，有两件事需要考虑，使交换更加强大。
首先，它没有考虑到这样一个事实，即透视图和可能关联的解决方案来自客户的上下文之外，并且可能不适用于他们的世界、环境、约束和操作模式。
其次，它阻碍了客户的成长。你可能认为这种措辞过于苛刻，但你会坚持下去。当我们的客户受到挑战，思考可能的解决方案，实验性地实施它们，并适当地迭代时，他们会学到更多关于如何在他们的世界中做出改变。以这种方式生成的解决方案引入了更可持续的变化，因为它来自客户自己的智慧和特定于上下文的经验。以这种方式工作的一个好处是，人们更愿意实现他们(共同)设计的更改，因此以这种方式工作减少了对更改的阻力。另一个好处是，在教练的帮助下，客户将学习一种强大的方法来解决寻找解决方案的复杂性。因此，当出现不同的问题时，他们更能重复思考过程，并成功地设计出更多的变化。教练过早地介入，可能会为客户节省自己思考的时间和责任;然而，这也偷走了客户学习的机会。在这种情况下，客户将了解到找到解决方案的最简单的方法是询问教练。 And while that might be true, in the process, the coach becomes an expensive crutch to enable the client to take the easy way out. Two things I’ve seen happen with this method. First, the client will often hand the responsibility for making change over to the coach. Second, the client will often blame the coach when solutions don’t work or when the coach can’t force people to adopt them.
在这种情况下，教练应该问这样一个更好的问题:
客户:我们试过了，但还是卡住了。
教练:呃，被困住真让人沮丧。我们还可以从其他什么角度来看待这个问题?
(对于教练极客来说，这是一个小兔子洞——注意教练的语言与客户故事的感知系统相匹配——在这种情况下是动觉的。匹配感知系统是创造丹尼尔·卡尼曼(Daniel Kahneman)所说的“认知轻松”(cognitive ease)以及与客户建立融洽关系的最简单方法。)
客户:嗯，我不知道，也许是看类似的案例，但真的不确定。你怎么看?你在实践中看到了什么?
教练:看起来寻找规律是一种选择。在我之前的工作中，我的客户做了很多标准化的根本原因分析，并向行业协会寻求专业知识。这样的东西在这里是如何工作的呢?
正如你所看到的，对话在一个有点不同的轨道上展开。教练不会在听到客户被困住后马上跳出来救客户。教练虽然很清楚他们以前见过类似的案例，但还是会退后一步，让客户挖掘自己的专业知识，看看是否有什么问题。这是头脑风暴邀请的一个非常简单的变种。虽然教练不会明说，也不会列出游戏规则，但通过公开邀请客户的想法，他们会说:“我相信你，我重视你的专业知识和意见。我也意识到你生活的世界和我合作过的其他客户的世界不一样。让我们挖一挖，看看里面有什么。”
与此同时，当客户被问及时，教练并不羞于与客户分享他们的意见。在任何情况下，教练都不应该说这样的话:“我是教练，我不能告诉你想做什么，我会问问题，帮助你在自己身上找到答案。”这正是教练名声不好的地方。
客户:我不知道该怎么办，我被卡住了!
教练:那你想做什么?
这样的谈话并不是一开始的教练，它很有可能导致更多的教练失业，这是有原因的。这让客户很沮丧。这是在逃避客户雇佣教练所承担的责任。这根本不能显示出作为教练的技巧或能力。
辅导和指导之间只有细微的区别。欧洲指导和培训委员会承认这一点。David Clutterbuck——教练界的杰出权威，他把指导称为“类固醇教练”和“教练+”。Lyssa的框架将指导和专业指导分为两个完全不同的内容和过程类别。我相信这更容易解释模型。事实上，在Lyssa的课堂上，当她演示指导和指导时，这两个学科共享相同的技能。唯一的区别是，指导将教练的智慧加到客户的智慧中，并允许客户决定如何使用它。通过与客户分享过去的经验来指导客户不是锤子，客户的问题也不是钉子。通过教练的心态进行咨询看起来差不多。不同的是，教练可能会分享一个基于他们的专业知识和客户无法获得的专业意见。 The key is that before assuming the client can’t figure it out for themselves, they talk through it with the client and then offer consulting (or teaching) to fill the gaps. Then, they ask the client how following the coach’s recommendation would work in their context which hands the decision making power back over to the client. Remember, the “sixth discipline” is moving among the disciplines of the framework skillfully and requires self management, mastery and finesse that only practice can bring about.
从这里往哪里走
重新审视订婚协议。你可能会被请来修复破损的东西。你可能是因为你在业务、技术或转型工作的特定领域的专业知识和多年经验而被邀请来的，或者是两者的结合。这表明人们注意到你，需要你的专业知识。如果你想采用教练的立场作为你的默认方法(但如前所述，不是唯一的方法)，这是与你的客户建立一个伟大的教练协议的地点和时间，以确保你的方法，他们的期望，以及潜在的参与结果是一致的。
与客户讨论与他们合作的可持续方法。征求他们的同意，向他们解释这种方法的长期好处，比如为他们省下没完没了的咨询顾问的钱。让他们放心，我们的目标不是问一堆问题，让他们永远处于困惑的状态。讨论这种方法如何使他们能够设计出适合他们环境的解决方案，并以一种有可能减少由没有公司历史的人决定解决方案可能产生的意外后果的方式解决他们的问题。
会很好奇．你不是一只猫，你不会像那只可怜的猫那样，因为有点好奇而面临不可避免的死亡威胁。
好奇心是最好的教练对他们的工作的自然状态。即使他们确实有某种形式的答案，一个熟练的教练也会保留这个答案，因为他们的客户可能有什么锦囊妙计，最终会更好地为他们服务。“我能给你一个不同的视角吗?”这是一个征求客户许可的问题，但完全没有好奇心。在很多情况下，这个问题会被问出来，紧接着就会有解决方案，因为实际上并没有请求许可。“有哪些不同的观点?他充满了好奇。不仅如此，它还强调了这样一个事实:教练对他们的客户有什么能力感到好奇。它表明教练知道客户是有能力的，不需要修理。这种好奇心也坚定地表明，教练与客户的合作关系可以在教练的贡献下取得成果，或者没有教练的贡献。它展示了一个更长远的视角，而不是解决今天的问题。 It seeks a way to also solve tomorrow’s problems. “I wonder what might be helpful to my client right now?” is the mode of operation of great coaches. It provokes thoughts and insights. It makes observations and shares well placed intuitions that are held lightly and can spark the awareness the client has been missing.
另外两个帮助教练保持好奇心的问题是马里昂·富兰克林在她的《激光聚焦教练的核心》一书中提出的，“他们为什么告诉我这些?以及“这对他们来说是个什么问题?”
我认为第二个问题是两个问题中最重要的，因为带着好奇心去倾听第二个问题的答案会让你的指导更有效。这个问题的重读部分是最后两个词，“for them”。您可能已经见过这个问题很多次了，解决方案可能有很多。然而，“为了他们”应该让你停下来，更专注地倾听客户。倾听他们的具体情况和处境。在一天结束的时候，一个熟练的敏捷教练可能会以指导或咨询的姿态，分享帮助其他客户解决类似问题的经验解决方案。关键是要有目的性地去做，知道这是对客户今天和明天都最有帮助的事情。
不要修复客户端。如果你真的认为你的客户坏了，而你在那里解决他们，也许教练不适合你。如果你真的这么认为，也许你应该直接告诉他们。“你在你选择的职业上不够胜任。你的思想、行动、习惯和行为都坏了，我来帮你修复。”多么可笑的建议。这可能并不重要。如果这是你看待客户的方式，那么他们很可能已经知道了。你可能认为他们不够聪明，无法理解这一点，但我很确定他们是。假设客户是不称职的要比感到好奇容易得多。发现客户的伟大需要更多的努力，尽管不应该如此。 After all, they have been running their company long before your arrival. It is likely that they will continue doing so long after you are gone. By being a partner with them, you have an opportunity to influence their further existence for the time when you are not there. Will you leave them better than you found them? When you are gone, will they be more resilient, more capable, and more confident in their own ability to solve complex and adaptive problems? Or will you leave a bunch of trained copy-cats and “launched” teams that regress to their old ways the moment the door thuds behind you? If you ask your client which impact they want you to make, it is likely that they will ask for the former and not the latter.
自由地分享你的知识，轻松地掌握它。当客户陷入困境，不知道该做什么，去哪里时，你完全可以巧妙地转换到对客户此刻最有用的不同立场，并从那个立场上帮助他们。我在成百上千的敏捷教练中看到的问题不是他们过多地使用他们的专业教练技能，而是他们不正确地使用这些技能，或者过于频繁或过早地求助于敏捷教练能力框架的其他部分。就像我之前说过的，从大局来看，给客户答案是最好的。过早地给他们答案会阻碍他们的成长，剥夺他们本可以获得的学习，如果教练用他们的其他技能帮助客户走向他们想要的结果。
你如何分享你的见解、经验、直觉和观察很重要。把你的意见作为最终的事实和唯一正确的答案来分享，客户别无选择，只能接受，这与经常分享意见的结果是一样的。这阻碍了客户的成长、探索和找到长期服务于他们的最佳解决方案的能力。毫无依附地分享你的专业知识和观点。要相信，客户可能真的会想出一些你认为行不通的办法，但它确实管用。带着好奇心分享你的想法，“我想知道这样的东西在这里是如何工作的。”以开放的心态去倾听，“你疯了，这在这里是行不通的，”或者“不，试过了，没用。”分享你的见解、观察、直觉和经验，然后问自己:“在这里什么可能有用?”“听起来怎么样?”“你能从中学到什么?”
练习，练习，再练习．教练被认为是基于能力的学科是有原因的。我认识一些很有魅力的人，他们读了很多指导书籍，以至于我的书架上都放不下这些书。他们也无法指导如何自救。训练教练的能力需要通过练习、获得反馈，然后再练习。
如果可能的话，征求你的客户的许可，录下谈话，然后听他们说话。倾听自己的指导是提高能力的首要方法。听取别人的指导也是有帮助的。当你反思你的工作时，你会听到你想要改进的地方。从中学习，设计实验，勇往直前，征服一切!
得到训练。学习和掌握核心教练技能，你可以在你的教练工具箱中放入一些很棒的工具，这将帮助你远远超出你目前的职业生涯。培训是为你的教练技能打下坚实基础的关键。提供的培训有很多，很难选择哪一种最能让你受益。寻找那些在核心指导能力方面提供坚实基础的公司。避免那些提供神奇工具和框架的公司，你可以根据指示重复使用这些工具和框架来解决客户的问题，并让他们非常高兴。避免那些向你传授他们的工具集的公司。工具集本身并没有什么问题，除了它们是为了衡量你的教练能力。就像敏捷中的扩展一样，如果基础被破坏了，扩展可能是灾难性的。工具和框架有时是有用的，但对于客户的特定上下文可能并不有用。
在强有力的问题之外，还有一个巨大而美妙的指导世界。客户在等待我们以一种更有技巧的方式为他们服务，而不是简单地为他们提供有效的解决方案。他们想要一个真正的合作伙伴，因为他们导航勇敢的新的可怕的VUCA世界。我邀请你去探索专业教练的立场，并为自己找出其中可能对你有什么好处。