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项目经理(被误解的产品负责人立场)

2019年11月22日

项目经理产品负责人项目经理通常与开发团队的日常进展有关。他们很少(或从未)错过每日Scrum,他们参与每日Scrum,可能只是询问单个团队成员他们已经做了什么,他们将要做什么,以及是否有任何阻碍他们的事情。的项目经理倾向于以提高速度的形式来衡量团队的成功。项目经理倾向于在Sprint评审期间向涉众“报告”故事点、燃尽图和速度。通常,当开发团队交付了比前一个Sprint更多的故事点时,项目经理会非常兴奋!

一个项目经理是项目管理领域的专业人士。在任何有明确范围、明确开始和明确结束的项目中,项目经理负责项目的规划、采购和执行;不管什么行业。在问题升级到更高的权威之前,项目经理是组织中各个部门负责人内部产生的任何问题或差异的第一个联络点。
- - - - - -维基百科2019年10月-

项目经理也被称为速度达到极大资源利用最大化器愿望列表管理员,管理助手而且进步记者

产品负责人作为项目经理

我们对许多产品负责人和产品经理进行了培训和指导,在他们的日常实践中,我们观察到了产品负责人的以下模式项目经理

  • 项目经理很明显,习惯于“管理项目”……项目有明确的开始和结束。项目是暂时的。项目由临时团队/组织执行。项目经理交付输出,然后将输出交付给直线组织,以便进一步实现和实际实现预期结果。然而,成为一个产品负责人不是一个暂时的努力!产品负责人是长期存在的(而不仅仅是交付一些输出),并且(或应该)对产品负责人负责总拥有成本而且损益产物的。
  • 项目经理通常与开发团队的日常进展有关。他们很少(或从未)错过每日Scrum,他们参与每日Scrum,可能只是询问单个团队成员他们已经做了什么,他们将要做什么,以及是否有任何阻碍他们的事情。现在只是为了确定;了解开发团队中正在发生的事情并不一定是坏事。然而,作为产品负责人,您的工作并不是管理开发团队在Sprint中所取得的进展!您的工作是通过确保(潜在的)最有价值(或最有风险)的工作首先完成来最大化开发团队交付的价值。
  • 项目经理倾向于以提高速度的形式来衡量团队的成功。项目经理倾向于在Sprint评审期间向涉众“报告”故事点、燃尽图和速度。通常,当开发团队交付了比前一个Sprint更多的故事点时,项目经理会非常兴奋!让我们将《Velocity》置于体育环境中,让我们以《Soccer》为例。一支足球队(通常)如果没有控球(=没有速度)就无法赢得比赛。然而,比赛的目的不是为了拥有最高的控球权吧?比赛的目的是至少比对手多进一个球来赢得比赛。Velocity也是如此。当开发团队在Sprint中变得更好并交付更多的工作(价值)时,拥有高的速度并不是一件坏事。然而,我们的目标是最大化价值,而不是增加Velocity;
  • 项目经理通常用于报告,主要是关于(传统的)进度度量,如范围、时间和预算。但也包括可交付成果、进度百分比、风险、里程碑和与原始计划的偏差。尽管作为产品负责人,关注预算和潜在风险并不是坏事,但处理它们的方式是完全不同的;
  • 项目经理习惯于向指导委员会“征求许可/批准”,并获得具有明确范围、时间表和预算的项目/任务。作为产品负责人,你不需要参加指导委员会。你不需要去获得新的项目和任务,你要创建一个产品愿景和战略,并开始实现价值最大化。作为产品负责人,你要对结果负责,对其他人想要或要求的输出负责。
  • 属性的其他相关行为项目经理产品负责人的类型是:微观管理者,管理度量标准,设定最后期限,在团队成员之间分配任务,通过电子表格进行管理,成为人员利用率者,减少开发团队的工作量估算,最大化产出,并成为团队协调者。

像项目经理一样行事的结果/效果

显然,不是所有人(产品负责人)项目经理都是一样的,并不是所有的结果/效果在你的环境中都是可见的。话虽如此,但我们通常会观察到产品负责人的行为项目经理是:

  • 关注短期结果;
  • 很少关注长期结果(TCO, ROI, P&L等);
  • 为交付更多的输出/故事点/资源利用进行优化与为客户、用户和组织交付更多的价值是不一样的。有时候,让别人故意“不生产任何东西”是个非常棒的想法(因为它会给你带来更多其他价值);
  • 开发团队没有学会自我组织他们自己的工作,他们不会拥有所有权(计划、结果、质量等),控制一切会让你花费更多的工作和时间(你不能把这些时间花在更重要的事情上);
  • 报告进度(如可交付成果、里程碑和偏离原始计划的情况)不是产品负责人角色的核心。你的工作不是写报告;
  • 成为信鸽会导致主动性降低,不能像企业家一样思考,不能像花自己的钱一样思考,甚至可能因为没有更多的价值而停止所有的开发。

你可以做什么来远离这个姿势

如果你是产品负责人或产品经理,你正在经历对交付项目或输出(而不是价值和结果)负责的情况,那么你可以做以下事情(当然,除了给我们打电话):

  • 使用现有的(治理)结构,例如指导委员会会议,转向Scrum。例如,过去对我们来说很有效的方法是(在没有告诉他们的情况下)在sterco会议期间开始进行Sprint Review。一开始,你自己做,而不是使用传统的Steerco议程,你开始展示产品,展示路线图,开始谈论愿景,开始谈论交付的价值和反馈。之后,你可以慢慢地开始邀请更多的人(Scrum Master、开发团队、其他利益相关者)参加实际上已经成为Sprint评审的“Steerco”。在许多组织中,当人们习惯了新的工作方式后,更容易在事后改变治理,而不是在事先改变治理,在最不清楚的时候……
  • 开始与利益相关者讨论不同的事情。停止谈论进度百分比、交付成果和新功能的预期发布日期。相反,开始谈论你想要达到的目标。开始谈论产品愿景,以及你认为实现这个愿景最重要的是什么。采取主动,为产品创建自己的路线图,解释为什么你把目标和功能按一定顺序排列。所以,基本上,开始掌握产品的所有权,并创建自己的计划!如果你不制定自己的计划,你就会成为别人计划的一部分。
  • 一定要开始谈论投资回报率、客户满意度(如NPS)和总拥有成本。远离项目的临时特征,专注于长期的效果和结果。最后,你和你的利益相关者都需要改变你的心态,放弃项目方法思维。

想了解更多吗?

这是产品负责人系列的一个博客,由专业的Scrum产品负责人培训师和顾问组成克里斯Lukassen而且舒尔曼罗宾探索产品负责人和(敏捷)产品经理偏爱的和被误解的立场(态度)。阅读更多关于产品负责人的立场这个页面

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