五种价值
Scrum框架存在提前交付价值的利益相关者。听起来不错,对吧?但当是“有价值的”?事情似乎因此Scrum的核心,没有指导的“价值”是什么意思。我们担心它仍然只有一个词如果没有有意义的定义。
在这篇文章中,我们提供了更细粒度的方法去理解“价值”意味着什么你的产品和你的产品待办事项列表上的项目,并开始一次谈话与您的团队和它的利益相关者。
这篇文章的改写我们的一个最受欢迎的文章。这个重写包括许多新见解和观点,我们改变主意。你也可以下载一个全尺寸的海报(PDF),甚至让一个充分的准备自己动手车间(PDF)与您的团队和涉众使用模型。
Scrum的价值最大化
在Scrum框架中,是很重要的Scrum团队提供一个有价值的增量尽可能频繁——至少每一次冲刺。每个增量带来团队及其利益相关者价值的产品的目标更近一步。没有这个,很难了解什么是必要的和减少风险的复杂的工作。产品所有者负责最大化价值的开发人员所做的功。虽然这听起来像是一个好主意,在现实世界中,实际上是什么意思?
- 你怎么能肯定地状态,价值是由你的Scrum团队吗?你需要观察或看到什么?
- 应该所有的工作,你的团队提供立即的利益相关者?还是会有一些延迟?
- “价值最大化”是什么意思的行为和决定,Scrum团队使吗?
- 产品的目标是如何通知有价值的是什么?
- Scrum团队如何决定哪些产品待办事项列表上的项目比其他人更有价值?他们这些决定基于什么?
- 的角度你会在决定“价值”什么?
这些问题很难回答。Scrum指导巧妙地保持定义的“价值”,并认为这取决于环境和利益相关者的工作就完成了。但Scrum团队如何才能有效工作时缺乏定义的价值?我们可以容易地想象一个Scrum团队,通过Sprint完全发挥作用,提供高质量的增量利益相关者每个冲刺,但实际上并没有提供任何有价值。事实上,这就是我们经常看到的僵尸Scrum;虽然每个人都走过场,没有什么价值的。只是“Scrum”不会神奇地导致价值。让我们看看两个角度来理解价值:
价值与利益相关者
每当Scrum框架讨论“价值”,它指的是Scrum团队和其利益相关者之间的交易。换句话说,只能由利益相关者价值的交付和验证时,在此之前任何价值纯粹是假设。
当我们写在另一篇文章,利益相关者是与一个人实际股份的产品,而不是那些仅仅继电器或代理需要他们个人没有。他们一定获利当Scrum团队交付的工作是有价值的,并且他们失去当团队不。当积极的人使用你的产品或与他们的钱投资于发展,可能是你的利益相关者,从市场部可能不是你的同事。虽然你的同事有一个有用的意见关于你的产品,或如何市场,他或她可能不使用它也投资于发展。
这给了我们一个重要的洞察力;我们需要从交易的角度看价值之间发生的实际利益相关者(代理)和Scrum团队。这也突显出一个Scrum团队在大型组织经常面临的挑战。实际利益相关者往往隐藏在层层脂肪组织,有价值的是经常被忽略的问题,因此重点转向获得尽可能多的工作(没有如何工作的价值)。
“这也突显出一个Scrum团队的挑战[…]经常的脸。实际利益相关者往往隐藏在层层脂肪组织,有价值的是经常被忽略的问题,因此重点转移到尽可能多的工作”
价值和寿命
这个角度看在利益相关者之间的交易和Scrum团队还把人的注意力吸引到了未来的可持续性的事务。毕竟,如果一个Scrum团队免费给他们所有的工作,他们或他们的产品,不会太久。同样,预算可能不允许一个团队来回答任何潜在的利益相关者的需要。这显然是更关注利益相关者的投资产品的开发(如投资者或机构支付的工资Scrum团队)比那些主要使用它。但最终,两组从可持续发展中获益。
这方面的寿命和可持续性是为什么“商业价值”可能更准确不仅仅是“价值”,尽管Scrum指南专门谈论后者。一个共同的定义业务价值:“所有形式的值,确定公司的健康和福祉”。
这个观点在长寿也解释了为什么2020年Scrum指南正式一个单一的产品目标将重点开发大量的冲刺。其完全有可能将会有更多的需求从利益相关者可以或应该解决,和产品目标为团队提供了一个标准作为其决策基础是有价值的,什么不是什么(至少不是现在)。特定涉众的需要可能是非常有用的,但如果不结合产品的目标,它只是不够宝贵的时间可以花在更有价值的项目上。
“这对长寿的看法也解释了为什么2020年Scrum指南正式一个单一的产品目标将重点开发大量的冲刺。”
现在所有这些因素仍然是抽象的。它不会帮助我们,当我们进入细节,建立产品待办事项列表,并确定每个项目的商业价值。如何确定在产品待办事项列表是“正确的事情”或“错误的东西”?
五种价值
记住这一点(利益相关者和长寿),我们继续分析了产品积压(商业)产品我们开发了Scrum团队。我们分类成不同类型的值,最终与五似乎描述大多数情况下很好。下面我们将讨论这些排名不分先后。
注意:因为我们的个人经验主要在于商业组织,我们的大多数例子从那里。不是所有类型可能是相同的与非商业性组织,尤其是“商业价值”。但即使对于一个非商业性组织,它仍然可以有意义看项目从经济的角度来看。
商业价值
商业价值是最直接的一种价值和包含的所有产品待办事项列表上的项目直接产生收入,组织开发产品。当所有其他的事情都相同的情况下,这项工作将导致净利润。
例如,一个项目产生商业价值-在交付客户时支付收购它。这可能是你的产品的新版本,一个新特性,或者一个游戏插件。它也可能是一种新的付费下载的内容,webshop中一个新产品,或者别的什么,客户直接支付。虽然可能会有一些层交付和付款,我们喜欢去思考这些东西的线出现在发票发送给客户。
这里的关键问题是:“(与产品目标)这个项目是如何增加我们的收入或利润?”。就越容易回答这个问题,它提供了商业价值的更清楚。如果它是很难把一个手指,你可能处理另一种价值(见下文),或项目可能不是有价值,你需要删除它。
“这里的关键问题是:‘(与产品目标)这个项目增加我们的收入或利润如何?’”
效率值
并不是所有的产品待办事项列表上的项目将产生收入。但是物品也可以直接影响利润减少生产的成本,维护和交付。这些项目代表工作简化,自动化,减少,或发生的柔滑其他工作产品;它使其他工作更有效率。在经济方面,这些都是提高成本效率的项目花费更少的钱买相同数量的值传递给利益相关者。或者,如果你不是一个商业风险,这将为您节省多少时间。这是效率值。
例如,如果更改代码允许您用更少的服务器运行相同的产品,你是生成效率价值。但是它也涉及自动化或简化繁琐和重复性任务所必需的开发、操作或交付你的产品。我们帮助开发的一个产品,我们有我们的产品待办事项列表上的项目来减少所需的时间设置产品在客户的网站。虽然,项目本身不产生钱,那样拯救我们(和客户)的钱。
更间接,物品也可以减少在其他地方工作,从而降低成本。例如,当一个项目增加稳定的应用程序,从而减轻了helpdesk每周从大量的电话。
对每项产品的关键问题是“(与产品目标)如何这项目拯救我们的钱和时间吗?”。如果这显然不是这样,你可以处理的另一个类型的值。或产品不是有价值,你需要删除它。
“对于每一项,关键的问题是“(与产品目标)h这个项目怎么拯救我们钱或时间?””
市场价值
产品成功的潜在用户数量和客户意识到这一点。通常情况下,产品开发涉及到很多工作要提高这种意识,进入新市场,或从竞争产品区分。这个工作代表市场价值。
营销活动是一个很好的例子,这种工作。例如,这可能是设置和文案,一个简单的网站,促进你的产品。或从LinkedIn上的营销活动。即使写一篇博文,记录一个播客和视频将是“市场价值”从这个角度看,只要它主要关心为你的产品创造意识。
从软件开发的角度来看,这可能是应用程序的移植到其他平台(如从iOS、Android或从蒸汽到Xbox Live)。或添加功能来吸引一批新的客户。
对每项产品的关键问题是“(与产品目标)这个项目让我们如何吸引更多的用户或客户?”。如果是很难的这个项目如何吸引新用户,你可能处理另一种价值。
“对于每一项,关键的问题是“(与产品目标)这个项目让我们如何吸引更多的用户或客户?””。
客户价值
即使你的产品是产生收入,成本效益高,用户是众所周知的,它仍然是很难成功当顾客不要逗留或切换到竞争对手第一个机会。有价值的工作,让你的产品更有用和有价值的客户。这有效地增加了“粘性”你的产品,埃里克·里斯称之为精益创业。这是客户价值。
用户体验优化是一个很好的例子,在这一类工作。这当你使你的产品更容易使用和理解,不容易出错,更适合用户的任务开始执行。但它还包括功能的实现,客户不直接支付(商业价值),但有,因为它通常要求并让他们投资于你的产品。
对于每个项目,这里的关键问题是“(与产品目标)这个项目如何增加顾客的可能性继续使用我们的产品?”。如果你不能清楚地回答这个问题,你可能会处理另一种价值。
“对于每一项,这里的关键问题是”(产品目标)这个项目如何增加顾客的可能性继续使用我们的产品呢?””
未来价值
最后,不可避免地会有一些适合你的产品,不提供任何明确的价值完成但可能造成巨大的问题或重大成本(附近)的将来不做。这是未来价值。
研究和创新的例子在这一类工作。有时你需要研究替代技术解决一个你面对的问题和当前的堆栈。或者你想要提高你的团队的实践和过程,这需要你花些时间学习。
技术债务的减少也似乎在这一类。技术债务包括所有的快捷键和快速修复应用到产品之前——可能在紧要关头——那么可能奏效,但现在造成问题。例如,自动化测试可能会丢失一些重要地区的代码。或文档没有更新。或的代码块spaghettified,开发商不敢碰它,担心它会像一叠叠乐代码崩溃。
虽然它可能容易从产品待办事项列表中删除这类工作,这些东西可以代表篱笆针对未来的灾难。即使未来基本上仍未知,有些对冲可能是明智的保持——即使他们不立即交付价值。
对于每个项目,这里的关键问题是“(与产品目标)这个项目如何拯救我们的钱或时间在未来?”。如果你不能明确回答这个问题对于一个项目,你可能会处理另一种价值。一个好的产品待办事项列表应该只有其中的几个项目,而不是太多了。
“对于每一项,这里的关键问题是“(与产品目标)这个项目如何拯救我们的钱或时间的未来?”
遵从性呢?
当我们第一次共享这种分类法,最常见的一个问题是如何处理遵循现有法规、协议和认证。不应该“合规价值”是自己的类型,像一些建议吗?
我们纠结这个问题,我们现在还在做。我们关心的是,遵从性本身并不是真正有价值的。相反,它意味着一个结束,-希望是有价值的。例如,当客户要求遵守协议和他们付钱,这显然是商业价值。如果客户不付钱,但他们仍然让它保持,客户价值或市场价值。如果合规涉及安全或硬化,这是为了防止损坏造成潜在的安全漏洞。这使其未来价值的例子。
我们看到太多的例子,合规是为了遵从性,进而造成巨大的成本,降低了效率,并使它难以释放。虽然在某些情况下是合理的,这发生了,它肯定不是别人的。所以为了避免这种情况,我们鼓励您深入不仅仅是合规并确定为什么合规是有价值的。
此外,我们认为法规遵循更适合“完成”的定义。除非你谈论具体的特性或功能,最顺从通常由质量方针。并不是“完成”的定义是什么,准确吗?
开始讨论价值
这里的分类提出肯定是不完整的。各种类型重叠在几个方面,一些项目可能不会明显陷入任何类型,仍然是有价值的。
但这是无关紧要的。关键是你应该跟你的团队和你的利益相关者什么使你的产品待办事项列表上的每一项有价值。的物品,你可以很容易地划分成一个或更多的这些类型,您可能处理一些有价值的东西。如果你不能,你的团队,特别是你的产品负责人,需要异常引人注目原因还是产品待办事项列表。毕竟,产品所有者如何最大化的价值所做的功Scrum团队保持项目,看似没有价值吗?
“毕竟,产品所有者如何最大化的价值所做的功Scrum团队保持项目,看似没有价值吗?”
我们希望这篇文章启发你开始一个对话的价值与利益相关者和有目的的决定继续你的产品待办事项列表和丢弃。
你也可以下载一个全尺寸的海报(PDF)。或者一个充分的准备自己动手车间(PDF)使用该模型与您的团队和它的利益相关者。