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敏捷经理的演变

6月12日

敏捷组织中经理的角色将如何变化?
这是一个让每个经理在开始敏捷之旅时都很忙的问题。
在这篇博客中,我将描述管理风格变化的模式。这种行为是基于我在指导敏捷经理时的观察。

敏捷经理的模式

敏捷转型的一个关键部分是经理的心态和行为。
许多经理很难改变。不是因为他们不想改变,而是因为他们周围的世界还没有准备好。
敏捷经理需要团队自我组织。特别是当涉及到操作的、详细的、日常的活动时。日常操作工作过于复杂,不可能涉及到每一个细节。
然而,自我组织不是一夜之间发生的!
敏捷经理需要创造一个环境,让人们的团队自己组织起来。传统的管理角色将演变为领导角色。
下面的模式描述了5个阶段。在每个阶段,经理都会改变行为,放弃旧的行为。

敏捷经理的预期收益

每个阶段都与Scrum团队的成熟程度有关。当Scrum管理员、产品负责人和开发人员没有一起成长时,敏捷经理就无法成长。


导演

导演

局长想要掌控局面。他有一种高度指令性的管理风格,告诉人们该做什么;有时候,甚至是如何去做。总监将Scrum团队比作工厂或执行机器。
这个组织是一个自上而下的等级制度。计划是由高层制定的。主管确保层次结构下面的人(包括产品负责人)专注于执行。

主管给每个人单独的目标,以确保效率、质量和对结果的责任。
利润和股东幸福感是衡量进步的主要标准。团队对时间、范围和预算做出承诺,以确保计划得到执行。
在过渡到下一阶段的导演会遇到困难,因为:

  • 整个组织都非常习惯这种管理风格,很难改变。
  • 目标仍然是效率和股东驱动的。
  • (Scrum)团队中的人不习惯自我管理(尽管他们可能愿意接受)。
  • 团队不够稳定,无法持续学习和自我管理。


的影响

的影响

在一个充满不确定性和变化的世界里,作为一名总监是有压力的。在某种程度上,他需要把事情委派给他可以信任的人。这是董事成为影响者的时刻。经理需要从Scrum管理员、产品负责人和开发人员那里得到一些成熟的经验,才能做出这种转变。
影响者仍然需要控制。他仍然制定自上而下的计划,然后试图获得这些计划的支持。
一旦他接受了,他就委派不那么关键的任务。通过这种方式,影响者可以专注于升级和高度重要的长期决策:

  • 影响者将计划的执行委托给产品负责人。
  • 产品负责人必须经常提供进度报告。
  • 影响者通过提供流程和工具的指导方针来改进Scrum master。
  • 影响者通过为团队建立预先定义的标准来确保质量。
  • 他要求团队提高开发速度。
  • 如果不可能,他会增加额外的资源。

分配工作的结果是,人们会开始觉得自己对某些工作负有责任。影响者为自我管理创造了更多的空间,但人们仍然难以控制。


主持人

主持人

当Scrum大师们成功地建立起优秀的团队时,标准和责任就会增长。一个有影响力的人需要有足够的自信来委派更多的工作和责任。当这种情况发生时,影响者就会变成促进者。
促进者的重点从保持控制、确保合规转变为让员工和客户满意。
调解人做出战略决策,但将细节留给共识和双方的协议:

  • 计划决策是产品负责人、涉众和他自己之间的协议。
  • 产品负责人成为客户和利益相关者的代言人。
  • 他通过频繁访问Sprint review来跟踪进度。
  • 在Sprint评审中,他作为涉众参与或帮助涉众做出正确的决策。
  • 他为团队建立他们自己的质量实践提供了边界条件。
  • 他将速度作为解决问题的指标,而不是将其强加给团队。

引导者管理的指导性管理风格已经转变为支持性管理方式。
人们觉得自己有责任,一切尽在掌握之中。他们现在想要完全掌控自己的工作。


的顾问

的顾问

一旦调解人敢于放弃关键的决策,他就会成为顾问。
在这个阶段,他只是给出建议。决策是由从事这项工作的人做出的:

  • Scrum master决定要做的过程、工具和改进。
  • 顾问咨询或帮助Scrum Master解决难题。
  • 产品负责人决定产品计划;利益相关者管理。顾问不需要介于两者之间。
  • 相反,他促进了产品负责人、涉众和开发人员之间的交互。
  • 开发人员对质量和他们工作的方式负责(使用完成的定义)。
  • Advisor帮助开发人员获得构建高质量产品所需的资源。

Scrum Master和Advisor的工作有很大的重叠。Scrum Master专注于指导团队,而顾问则指导Scrum Master和产品负责人。
有时,顾问会询问决策是否不会导致问题。他仍然负责预算,但把决策权留给做这项工作的人。

仆人式领袖

仆人式领袖

成熟的Scrum团队认为自己拥有整个价值链。仆人型领导者觉得足够安全,可以将全部控制权交给这些团队。相反,他对组织有一种整体的看法,而团队在整体中不断提高自身的水平。
这就是真正的自我管理:

  • 开发人员对产品质量负责。
  • 如果顾客对产品质量满意,领班会随机抽检。
  • 产品负责人对其产品的预算、利润和损失负责。
  • Scrum master负责团队和组织的持续改进。
  • 服务型领导者促进每位员工的创业精神。
  • 他确保组织中的每个人都专注于创造客户价值。
  • 他专注于抓住机会,解决问题,并取得成果。

服务型领导者为没有经验的新人提供指导、可能性和资源,让他们成长为专业人士。
仆人型领导者的主要责任是防止环境重现旧的模式。员工需要足够的空间来实践敏捷宣言中的价值观。


给敏捷经理的建议

传统的管理者很难成为敏捷领导者,因为许多组织仍然在运行旧的、自上而下的、指令式的范式。
仆人式领袖因突破这些政治权力等级而脱颖而出。
如果你打算自己走这条路,这里有一些建议:

  • 如果你在一个仍然以这些旧模式为基础的组织中工作,确保你得到了“上级”的支持。
  • 在小型组织中,成为服务型领导通常更容易。如果你的组织在成长,确保新员工也成为服务型领导者。
  • 关注成长中的人....你一个人做不到!你需要产品负责人、Scrum管理员和开发人员与你一起成长。


想知道Scrum Master是如何成长的吗?看看这个博客:Scrum Master的发展
想知道产品负责人如何成长吗?看看这个博客:产品负责人的演进
想知道开发者是如何成长的吗?看看这个博客:开发团队的演进

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