深度:社会系统视角如何教会我们改变

在这一系列的“深度”文章中，我们花时间来考虑大局。这个系列不是简单的答案或实用的技巧，而是对可能发生的事情有一个更全面的理解。你也可以听录音如果你喜欢听而不是读。

如果你花时间全面阅读和消化这篇文章，你会(希望):

• 理解社会系统视角如何让你更好地理解变化，它是如何发生的，以及你能做些什么来促进它。
• 识别有多少你的思维仍然潜移默化地受到组织中机械视角的影响。
• 熟悉五个科学研究领域的见解，这些领域探索了团队和个人的表现如何更多地依赖于环境，而不是个人特征，比如网络模式、情绪、安全性、社会接触和社会影响。
• 当你把这篇文章中的见解应用到你的工作、团队、社会和你自己身上时，你就会意识到“兔子洞”有多深。

这篇文章的写作和研究是由我们的赞助人提供的。如果你喜欢它，你想要更多，请考虑也支持我们．

为什么改变很难?

当组织或团队改变他们的工作方式时——比如选择Scrum——他们会有效地将新的规范和行为引入他们的团队和与他们一起工作的人。这些规范的范围从非常基本的，如每天参加每日Scrum，到抽象的，如“一起朝着共同的目标工作，而不是自己的任务”和“经常交付小的、工作的产品，而不是偶尔交付大块的产品”。

我们都知道改变看起来很简单，但结果却是恼人的困难。为什么呢?如果你发现自己会跳出诸如“抗拒”、“人们不喜欢新事物”或“老年人更喜欢坚持自己的方式”之类的解释，你可能已经成为看待组织的机械视角局限性之一的受害者。

组织不是机器。虽然这似乎是显而易见的，但我们经常仍然从这个角度来理解组织，以及组织中的人员是如何工作的。在过去的五十年里，把组织看作一台机器的观点在管理实践和理论中已经变得如此根深蒂固和无处不在，以至于人们甚至很难意识到这一点。

机械角度当然有它的用处。与此同时，它的主导地位很容易导致我们在理解组织是什么以及组织中的人员如何工作时出现巨大的盲点。在这篇文章中，我们将探索其最大的盲点:改变，或者为什么会发生，如何发生，以及什么可以促进它。

组织是一台机器

机械视角将注意力吸引到组织的结构和过程上。组织被视为一种结构，它可以被分解成更小的、离散的单元。从“组织”到“业务单位”、“部门”、“重组”、“转型”、“工作小组”、“团队”、“角色”，一直到单个任务。机械角度非常强调效率、节省时间和优化这些单元之间的流动。它体现在我们仍然经常使用的词语中，比如“人力资源”、“变更实施”、“职位描述”、“升级到线下”和“工作包”。

Morgan(2006)探讨了这种机械视角(或“机器隐喻”)的根源，并将其大部分归因于科学管理。这种管理方法是由弗雷德里克·泰勒在19世纪80年代和20世纪20年代之间发展起来的，并牢固地基于经济效率。这在科学管理的四个原则中是显而易见的:1)分析、测量和优化个人任务，2)按功能划分工作，以便管理人员计划工作和工人执行工作，3)为他们的任务选择、雇佣和培训人员，4)管理与工人合作，以确保遵循科学发展的实践(泰勒，1911)。

尽管科学管理的发展主要是为了优化工厂中的重复性工作，但它很快就蔓延到其他领域。在接下来的一个世纪里，它产生了现代实践，如精益制造、六西格玛和甘特图。对经验主义和测量的强烈关注后来激发了看板和Scrum框架。

对科学管理——及其背后的机械视角——最重要的批评是完全不考虑人的需求和相互作用。Morgan(2006)提醒人们注意其深度简化的本质。人们不再把人视为独特的个体，而是被简化为一组技能，这些技能被映射到标准化的工作描述中，然后经过培训，变得更擅长这些技能。组建团队时，需要在头脑中列出技能清单。没有考虑到潜在成员的独特动态、他们带来的需求和他们的信仰。最后，机械视角的内部逻辑依赖于检查表、管理计划、规则、过程和数字。

通过将人的互动排除在画面之外，机械视角描绘了一幅关于组织是什么的非常不完整的画面而且哪些干预措施是有用的。它也不能帮助我们理解为什么选择最优秀的人不会自动带来出色的表现。或者为什么组织变革经常遇到“阻力”。

在这篇文章中，我们考虑的视角是从人类的需求和互动开始的。它基于社会学家、心理学家、人类学家和管理研究人员数十年的工作，帮助我们更多地了解在人类层面上组织中正在发生的事情。

作为社会系统的组织

从社会系统的角度来看，组织被认为是松散的群体，它们之间的互动比与群体外的人的互动更密切。尽管这些松散的组织五月在某种程度上，与组织结构图上的部门和名称重叠，它们的边界并不像图中所示的那样明确。尽管来自销售部门的人可能会与自己部门的人更密切地互动，但他们也会在饮水机、会议、午餐或下班后的饮料中与其他人互动。

当一个组织更像这样的时候，你在哪里划定界限?图片来自Pixabay的Gordon Johnson。

组织的开始和结束也没有明确的界限。从力学角度来看，什么问题是而且不是回答这个组织的通常是组织结构图、大楼地址或员工名册。从社会系统的角度来看，答案包括那些经常与组织“内部”群体互动的人——比如临时工、客户、前员工、员工的配偶和家人，甚至是竞争对手。它不会局限于当下，还包括“我们如何在这里做事”的社会规范和信念的历史积累，通常被称为“组织文化”。

如果您从未考虑过其他方法，那么这似乎是一种奇怪的组织思考方式。我们对国家的看法也可以进行类似的比较。我们可以把荷兰——我居住的地方——看作是目前居住在其官方边界内的所有人的总和。这与机械视角相似。那些移民了，但仍然强烈地认为自己来自荷兰的人呢?那些生活在我们两国边境的人呢?他们可能会说自己是德国人或比利时人，或者是混血儿，或者根本不在乎?那么历史上生活在荷兰的不同群体呢?他们带来并发展了他们的习俗、社会规范和信仰?把一个国家仅仅看作是现在居住在那里的人，或者那些拥有护照的人，这是一种过度简化。

关于组织的社会系统观点使事情变得更加混乱和复杂。与将工作简化为干净合理的任务、角色、过程和结构的机械视角相反，社会系统视角从我们内在的社会本质出发。尽管我们个人对社会化的偏好各不相同，但我们的远古祖先在群体中找到了安全、温暖和食物。成为并保持一个社会群体的一部分一直是我们这个物种重要的生存策略。即使它在今天可能不像以前那么重要，我们仍然深深地适应群体中发生的事情。谁是“领导者”?其他人的行为如何?别人怎么看我?谁喜欢谁，谁不喜欢谁?哪些组织是盟友? Which are enemies?

改变的不同视角

关于这些观点之间的差异有很多可说的(另见Morgan, 2006)。为了这篇文章的目的，我将重点放在他们如何接近和理解“改变”。

从力学的角度来看，变化的定义是对结构和过程的修改。根据科学管理的原则，这些修改是由管理层确定、设计和实施的，通常得到外部顾问的支持。然后，员工就会跟着做，任何不愿意这样做的行为都被解释为抗拒。一个很好的例子是，当员工接到他们一直在做的工作的新“任务流程”时。或者在整个组织中改变工作描述，以适应预期的目标，而不考虑当前执行这些角色的员工。从机械的角度来看，组织是在一个特定的时刻改变，人们希望跟随。

“从机械的角度来看，组织是在一个特定的时间点改变，人们应该跟着改变。”

社会系统视角认为变化是一个社会过程，在这个过程中，人们的规则、规范和信仰会由于社会影响和群体动态而发生变化。从这个角度来看，人们在组织中的行为是由他们的社会环境所塑造的。如果大多数同事对一个愤怒的客户表现得不屑一顾，每个人很快都会开始这样做。当一个社会地位很高的人以一种非常不道德的方式行事时(例如:群体思维我们所看到的超级)，其他公司很快也会跟进。这与结构、价值宣言和程序无关——社会影响要强大得多。虽然这些例子反映了不受欢迎的行为，但值得注意的是，同样的社会影响也适用于可取的行为。从社会系统的角度来看，变化发生了一直以来随着人们不断改变自己的规则、规范和信仰，以回应他人的行为。

“从社会系统的角度来看，随着人们不断改变自己的规则、规范和信仰，以回应他人的行为，变化随时都在发生。”

当涉及到变化时，机械视角很难解释我们在变化期间和之后在组织中通常观察到的许多情况:

1. 当员工不愿意跟随变化时，机械角度提供的唯一真正的解释是阻力。更具体地说，它假设人们通常不愿意因个人特征(如年龄、智力、教育)而改变自己的行为和信仰。
2. 由于机械视角隐含地将员工视为不愿改变的人，它导致了各种旨在从外部迫使变革的管理实践。这方面的例子有个人奖励制度、使用武力(改变或冒着被解雇的风险)和“目标管理”(Drucker, 1954)。
3. 因为机械角度把变化看作是只发生在特定时刻的事情，所以它不能解释在变化之后，表现如何下降或行为如何恢复即使结构和过程保持不变。
4. 通过简化主义方法，机械视角假设较大单位(如部门、团队)的绩效只是其组成部分(如个人)的总和。机械的角度并不能帮助我们理解环境如何形成这些组件之间的相互作用，以及它们如何导致更高或更低的性能。

下面，我将从五个不同的研究领域中选取一些例子，来说明社会系统视角如何帮助我们更好地理解变化。

1.环境比个人特质更能塑造行为

从机械的角度来看，单个员工是组成组织的最小组成部分。通过选择最聪明的“组件”并努力对其进行单独开发，假设系统作为一个整体将表现得更好。这就是为什么如此多的组织在基于个人特质的招聘上投入巨资;智力，个性特征，技能和个人价值观。这里隐含的假设是，员工个人的行为在很大程度上是由他们带到工作场所的个人性格决定的。

社会系统视角带来了对决定行为的因素的不同理解。它没有把注意力集中在个人特征上，而是考虑了一个人所处的环境如何影响行为，而不是他们的个人特征。虽然这听起来可能违反直觉，但有很多实证支持这一假设。

例如，罗斯、尼斯贝特和格拉德威尔(2011)提供了一份广泛的研究综述，这些研究表明，性格特征只能解释我们实际行为中有限的一部分变化(通常在10%到30%之间)。剩下的差异似乎主要是由某人所处的情况来解释的。在实践中，这意味着在性格测试中内向得分高的人，在某些情况下会表现出与内向一致的行为方式，但在大多数情况下，情况不同时就不是这样了。在另一个例子中，研究人员发现MBTI性格测试的维度只解释了经理的一些行为(Gardner & Martinko, 1996)，但情境——如团队组成、社会规范、组织规模、沟通模式——决定了大部分行为。尽管MBTI测试和类似的人格测试很受欢迎，但这些测试预测实际未来行为能力的经验证据非常有限(Pittinger, 2005)。

这项研究对我们如何理解是什么激发了我们和他人的行为有着深刻的影响(罗斯，尼斯贝特和格拉德威尔，2011)。就这篇文章的目的而言，它将重点从“个人技能和品质”转移到“创造合适的环境”。

2.情绪、幽默模式与心理安全

正如我们所看到的，机械视角假设团队(部门、团队、工作小组)的质量只是个人技能、才能、智力和个性的积累。从这个角度来看，最好的团队是那些最聪明、最聪明、最有创造力的专业人士。尽管在团队建设、心理安全以及冲突导航方面可能会有一些口头上的服务，但大多数努力都是在选择最好的组件上。

社会系统视角关注群体层面上的社会过程如何影响他们的绩效不管每个成员都能带来什么。

一个例子是观察性研究，Lehmann-Willenbrock & Allen(2014)观察了54个真实团队的组织会议。他们发现，“在团队层面，幽默模式(但不仅仅是幽默或笑声)与团队表现正相关，无论是立即还是两年后。”在另一个情境如何影响行为的例子中，他们还发现，幽默的积极影响在人们担心工作保障的团队中消失了(例如，即将到来的裁员和重组)。

一般来说，不仅幽默，情绪也有利于表演。Grawitch, Munz和Kramer(2003)通过实验证明，拥有积极情绪的群体往往比拥有消极情绪的群体产生更多的原创想法(12%的方差可以单独用情绪来解释)。虽然情绪最初是我们个人带到工作场所的东西，但它很容易受到社会传染过程的影响，并传播给其他人(勒庞，1895)。另一个例子说明了我们的社会本性以及我们如何看待他人，我们倾向于更多地模仿我们喜欢或尊敬的人的情绪、情绪和行为(同前）.

另一个例子是心理安全，通常被定义为“对人际冒险后果的共同信念”(Edmondson, 1999)。在一项涉及51个团队的研究中，她展示了心理安全对团队学习行为的强烈贡献，而团队学习行为又反过来影响绩效。心理安全占观察到的学习行为方差的33%，占团队自我报告的学习行为方差的63%。有趣的是，Edmondson (同前)还发现，对团队能力的共同信念确实起到了作用不心理安全对团队学习行为有显著的贡献。在谷歌进行的一项为期两年的180多个团队的研究中也发现了类似的结果(Duhigg, 2016年报道)。研究得出的结论是，心理安全感对团队表现的影响最大。我们自己对1.195个Scrum团队的研究也显示了类似的模式。我们发现心理安全与我们的“交叉功能”操作化几乎没有区别，并且是团队士气、发布频率和关注价值的最强贡献者之一(很快就会发布)。

在我们自己的研究中，交叉功能被证明是团队士气、团队价值和涉众满意度的最强预测因素之一(通过价值焦点和发布频率)。

重要的是要强调，在这些团队层面上的研究中所发生的事情不仅仅是个人特征和信仰的积累。正如Edmondson(1999)所写的心理安全:“数据表明，团队心理安全超越了人际信任;有证据表明，在每个群体中都有一种连贯的人际气氛，其特征是缺乏或存在信任、尊重彼此的能力和相互关心。”这是一个令人信服的想法;不是人造就了团队，而是团队造就了人。在这篇文章的后面，我们将探索这个假设的更多证据。

“不是人造就了团队，而是团队造就了人”

3.社会互动与表现

从机械的角度来看，社交经常被视为工作上的分心。一个很好的例子是2008年在呼叫中心进行的实地研究(Pentland, 2012)。在一段时间内，研究人员跟踪了四个团队，每个团队有20名员工。因为工作是高度标准化的，有准备好的通话脚本和详细的通话时间指标，办公室政策的设计是将社交互动减少到最低限度。其中一个例子是，团队喝咖啡和吃午餐的休息时间是交错的，而不是一起。理由是，这项工作太标准化了，员工无法从经验和同事的帮助中受益。研究人员建议改变政策，允许团队成员在一起休息，并给人们更多远离办公桌的社交机会。Pentland (同前)指出，员工满意度提高了，有时高达10%。尽管这本身就有好处，但研究人员发现，“在表现较差的团队中，平均通话时间减少了20%以上，整体减少了8%”。就生产力而言，这意味着每年大约增加1 500万美元。从纯粹的机械角度来看，这种改变没有意义，但结果却提高了双方的满意度而且生产力。

通过一起喝咖啡，呼叫中心的员工能够互相学习，表现得更好(彭特兰，2012)。图片来源:Pixabay Free-Photos

4.变化、抵抗和社会影响

人们、团队和组织如何应对变化?从机械的角度来看，人们对尝试新事物的犹豫往往被解释为“抗拒改变”。在许多情况下，那些“推动变革”的人——另一个隐含的机器隐喻——很快就把它归结为个人属性，比如年龄、教育、智力和个性。

从社会系统的角度来看，这里发生的事情会有更丰富的描述。从这个角度来看，改变(任何改变)实际上是一个社会过程，包括修改社会规范、习惯和“这里做事的方式”。因为我们是社会动物，我们指望别人来决定自己的行为。如果我们尊敬的一个人认为“每日站立”很尴尬，我们大多数人都会效仿他。如果我们附近的大多数人继续像以前那样行事，我们不太可能改变我们的行为。社会影响和群体动力往往比你能提出的任何理性论点都要强大(另见Lewin, 1948, 1951)。

好消息是，社会系统视角也提供了不同的改变策略，将我们的社会性质考虑在内。罗斯，尼斯贝特和格拉德威尔(2011)引用了大量的例子，说明社会影响和群体动态如何极大地改变行为。例如，他们分享了Coch & French的一项独特实验，该实验涉及一家工厂的600名工人。面对生产方法的一系列明显变化，研究人员将工人分为三组。第一组只是被告知这些变化，并被要求遵循这些变化。第二组选择了一些与管理层一起工作的代表，以了解变革的必要性，然后帮助他们的同事实施这些变革。在第三组中，所有的员工都被视为平等的代表，每个人都互相帮助实施变革。第二组的“代表制方法”和第三组的“总代表制方法”没有造成士气损失或投诉，而第一组有17%的员工离开了公司。在工作效率方面，第二组和第三组在几天内就达到了正常水平，而第一组则需要8周以上。第三组的工作效率实际上提高了15%。

在这里，我们感兴趣的是，虽然生产方法的变化可以仅仅被视为一种机械变化，即员工从一套指令切换到另一套指令，但它实际上是一种社会变化，即人们必须改变习惯。当这种改变被强加到工人身上时，就产生了抵制。但当公司努力让员工参与进来时，他们看到自己的同事也参与进来，阻力就消失了。

5.网络造就人

从机械的角度来看，我们通常认为“团队由人组成”。因此，自然会强调雇佣最优秀、最聪明的人，选择和发展个人技能，并奖励个人成就。另一方面，社会系统视角则将这一观点颠倒过来，认为更有可能是“网络造就了人”，正如Tasselli、Kilduff和Menges(2015)所总结的那样。在他们对这一领域研究的回顾中，他们提供了许多例子来说明身份、信仰和行为是如何受到我们所处的社会网络的深刻影响的。例如，随着时间的推移，属于同一个群体的人通常开始表现出相同的行为、相同的信仰和相同的态度——不管他们进入时的个人性格如何(例如Krackhardt, 1999)。我们的社会性使我们能够灵活地调整自己的信仰和行为，以便加入并留在一个对我们重要的社会群体中。只要看看青少年是如何被他们在高中加入的团体、他们的朋友以及他们通过爱好和兴趣认识的人所塑造的就知道了。尽管随着年龄的增长，这种变化可能不那么剧烈，但这种社会灵活性仍然存在(尽管有些人比其他人更明显)。在其他领域，社会比较理论和认知失调的研究(见费斯廷格，1954,1957)中可以找到有力的例子。

我们在网络中所处的位置决定了我们的表现。图片来自Pixabay的OpenClipArt-Vectors。

但除了我们自己想要归属于某个群体的社会愿望外，网络还会以其他方式影响我们的信仰和行为。例如，克劳斯，詹姆斯和克罗夫特(2010)探索了我们在网络中的位置如何影响我们的行为策略——他们称之为“网络人格”。Burt(2012)利用虚拟群体的数据探索了网络中的位置如何影响绩效，并得出结论:“预测角色成就的主导因素是一个人在该角色中的经验和在该角色中建立的网络优势”。但这并不意味着个人特质有没有影响，只是一个更大的难题的一小部分。Pentland(2012, 2015)进一步演示了网络结构如何影响性能。通过从社会测量徽章和电子邮件模式中收集实时数据，他和他的团队能够证明，当团队内部的互动越来越平等地包括所有人(而不仅仅是少数主导声音)时，团队表现得更好，产生更多创造性的想法，并表现出更高的参与度。

那又怎样?

在这篇文章中，我分享了来自五个领域的研究，这些研究以一种或另一种形式说明了我们是如何成为社会系统的一部分，以及如何受到社会系统的影响。这似乎是显而易见的，但经常与常规做法相冲突。例如:

• 根据员工的个人表现进行比较或奖励，完全忽视他们所处的社会环境。
• 当高级领导人(如首席执行官)因其组织的成功而获得巨额奖金时，因为人们认为他们的个人特征或行为使这种成功成为可能。
• 求职者必须参加各种各样的个人评估，从智商测试到性格测试(MBTI、DISC、Big Five、OCEAN)，以确定他们是否适合这份工作。注意:“适合”这个词是机械视角在工作中的一个微妙例子。
• 当团队的组成(经常)被外部各方(如人力资源)随意改变，而团队没有明确参与时。
• 当人们说一些善意的陈词滥调，比如“雇佣最好的人”或“把正确的人放在正确的地方”。
• 当组织变革本质上归结为管理层提出计划，并期望员工遵循(没有进一步的合作)。
• 当组织为了尽快开始工作而回避任何形式的团队建设时。比起将团队建设视为团队成功的基础，它被认为是一种“很好的拥有”，可以在有时间和金钱的情况下完成。

社会系统视角如何帮助我们?

社会系统视角给了我们一个不同的，可以说是更完整的视角，来理解什么是变化，以及如何促进变化。例如:

• 当同伴们也在做某件事时，做这件事会更容易、更有说服力。所以当你们需要改变某事时，一起改变它。参与的人越多，其他人跟进的可能性就越大。
• 我们的社会性意味着情感和信仰通过社会网络传播。当少数人抱怨某事时，每个人很快就会开始抱怨那件事。反之亦然;在少数人身上模仿不同的行为，看看它是如何传播的。
• 说到团队，如何人与人之间的互动比他们的个人品质更重要。所以，要努力交流，让每一种声音都能被包含在内。解放结构都能帮上大忙。花时间在一起建立人与人之间的安全。
• 抗拒是一种社会过程，而不是人与生俱来的特质。尽管就个人而言，有些人可能比其他人更保守，但追随同伴的社会愿望可能会压倒这种犹豫。
• 与其试图“雇佣最好的人”，不如努力创造心理安全、激励人心的环境，让每个人都觉得自己的声音很重要。团队造就人，比人造就团队更多。不要雇佣有毒的员工，不管他们有多优秀。
• 我们的社会性质意味着我们(非常)容易受到社会影响的操纵，以至于违反道德规范。群体思维是一个很好的例子，但邪教，教派和激进组织也是如此。大男子主义文化也是如此(比如在UBER)，男性在社交上鼓励彼此以高度性别歧视的方式对待女性。

“团队造就人，而不是人造就团队。”

关闭的话

在这篇文章中，我对比了仍然占主导地位的关于组织的机械视角和基于社会系统的视角。前者关注的是结构、过程和效率，而后者则关注的是人及其相互作用。社会系统视角强调，行为可能更多地是由情境而不是人塑造的。

虽然我将这篇文章限制在工作环境中，但社会系统视角的分支在整个社会中都有回响。它涉及特权和权力，以及我们的个人机会往往更多地由我们的环境而非其他因素决定。这一信息是充满希望的，因为变化的环境会创造新的机会。在另一种意义上，机械角度的主导地位表明还有多少工作要做。

参考文献

• 伯特，r.s.(2012)。网络相关人格与代理问题:来自虚拟世界的多角色证据。美国社会学杂志118(3)。p.p。543。
• 杜希格，C.(2016)。谷歌从建立完美团队的过程中学到了什么。纽约时报杂志2016年2月28日，第20页。检索于2020年6月30日，从https://www.nytimes.com/2016/02/28/magazine/what-google-learned-from-its-quest-to-build-the-perfect-team.html
• 德鲁克,P。管理实践，哈珀，纽约，1954年;海涅曼，伦敦，1955年;第二版，Butterworth-Heinemann, 2007。
• (1996)。使用迈尔斯-布里格斯类型指标来研究管理者:文献综述和研究议程。管理杂志，22 (1),45 - 83页。
• 葛拉维奇，M. J.，蒙兹，D. C.，克雷默，T. J.(2003)。临时工作小组成员情绪状态对创造性表现的影响。群体动力学理论研究与实践， 7(1)，第41-54页。
• 克拉哈特，1999年。酷刑的纽带:组织中的西美尔纽带分析。在S. B. Bacharach、S. B. Andrews和D. Knoke(编)中，组织社会学研究:第16卷。组织内部和周围的网络:183 - 210。斯坦福德，康涅狄格州:JAI出版社。
• 克劳斯，J.，詹姆斯，R. &克罗夫特，D. P.(2010)。社会网络背景下的人格。Philos Trans R Soc Lond B生物科学．365(1560)。P.p。4099 - 4106。
• Lehmann-Willenbrock, N. & Allen, J. A.(2014)。你的会议有多有趣?研究团队互动中的幽默模式与团队绩效之间的关系。应用心理学杂志，99(6)，1278-1287。在Rogelberg, s.g.(2019)中，令人惊讶的会议科学:如何带领你的团队达到最佳表现．牛津大学出版社。ISBN: 0190689218。
• 勒邦(1895)。群体心理学．闪闪发光的书籍版。闪闪发光的书。企鹅出版社。ISBN: 0143126334
• Lewin, K.和Dorwin Cartwright(编著)(1951)。社会科学中的场论。纽约:哈珀。
• 罗斯，L.，尼斯贝特，R. E.和格拉德威尔，M.(2011)。人与情境:社会心理学的观点，第二版．品特马丁有限公司ISBN: 1905177445。
• Lewin K.和Gertrude W. Lewin (Ed.)(1948)。解决社会冲突:群体动力学论文选集(1935-1946)。纽约:哈珀兄弟。
• 摩根，M.(2006)。组织形象．圣人的出版物。ISBN 1412939798。
• 彭特兰，A. S.(2015)。《社会物理学:社交网络如何让我们更聪明》
• 彭特兰，a.s.(2012)。建立伟大团队的新科学．哈佛商业评论。检索于2020年6月12日，从https://hbr.org/2012/04/the-new-science-of-building-great-teams
• 皮廷格，d.p.(2006)。关于迈尔斯-布里格斯类型指标的警告性评论。咨询心理学杂志实践与研究，2005年6月。
• 泰勒(1911)。科学管理的原则。纽约:哈珀．
• (2015)。组织社会网络的微观基础:回顾与未来研究议程。41(5)。P.p。1361 - 1387。
• Waber, B. N.， Olgiun, D. O.， Kim, Taemie， & Pentland, A. S.(2010)。通过休息来提高工作效率:通过改变休息结构来改变社会网络。SSRN，检索于2020年6月12日，从https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=1586375